Звонки по России:
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг

Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников

Чтобы выполнить большой и важный труд, необходимы две вещи: ясный план и ограниченное время
Элберт Хаббард

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Разбор плана с сотрудником — крайне эффективный инструмент управленческого воздействияРазбор плана с сотрудником — крайне эффективный инструмент управленческого воздействия

“Для галочки” или “управленческая информация”?

Многие нововведения в компании с течением времени склонны превращаться в бесполезные операции. Сотрудники выполняют некие действия лишь исходя из принципа “у нас так заведено”. Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию - в компании уже никто не помнит.

В предыдущей статье “Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)” я подробно рассказывал о технологии составления ежедневных и еженедельных планов. Теперь самое время поделиться алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя.

Планы имеют свою ценность и без использования их в качестве управленческой информации. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это значительно влияет на рост его продуктивности. А если мы попробуем еще и получить из этого процесса управленческую информацию,  то сможем одновременно “убить двух зайцев”.

Анализ планов: Преимущества для руководителя

  • Значительно дешевле влиять на результаты труда работника на уровне планов, чем потом вкладывать силы и деньги, пытаясь изменить сами результаты.
  • Когда мы разбираем с сотрудником его планы — фактически обучаем его подробному планированию. Чем лучше и реальнее планы у сотрудника — тем выше вероятность выполнения задачи в установленный срок и с заданными параметрами качества.

Анализ планов: Преимущества для сотрудника

  • Навык планирования нынче ценен на рынке труда, да и в жизни будет нелишним. Благодаря разбору и анализу планов руководителем, навык сотрудника тоже будет серьёзно “прокачиваться”.
  • Совместная работа над планами дает работнику отличную возможность задавать уточняющие вопросы по поставленным задачам. Это позволит выполнить их качественно и в соответствии с ожиданиями руководителя. Можно напомнить сотруднику, что совместная работа над планами выгодна и ему - став продуктивнее, он может стать и более высокооплачиваемым. 

Инструкция для руководителей по изучению и анализу планов сотрудников

Детальное описание поможет определить технологию, которую планирует использовать сотрудник при решении задачи.Детальное описание поможет определить технологию, которую планирует использовать сотрудник при решении задачи.

При анализе задачи из плана важно иметь возможность перейти непосредственно к детальному описанию задания (подбирайте именно такую систему постановки и планирования задач). Здесь уже должны действовать требования к содержимому добавленных в план пунктов. В описании задачи должна быть и причина её возникновения, и ссылка на связанные с ней дополнительные материалы: техническое задание, по которому выполняется работа; первичный запрос от клиента; какую проблему задача решает и почему возникла эта проблема и т.д. 

Алгоритм разбора ежедневного плана и задач из него

  • В первый рабочий день после составления плана сотрудником, в течении первого часа рабочего дня, изучить его план на день. Планы исполнительных или лояльных, хорошо обученных сотрудников можно проверять выборочно.  Хотя на стадии внедрения планирования, первые 3 месяца, планы необходимо проверять каждый день. Стоит ежедневно проверять и  планы работников - новичков.
  • Проанализировать каждую задачу из плана и обратить особое внимание на следующие параметры:
    • Стандарты. Необходимо требовать соблюдения стандартов по занесению задач в план (стандарты подробно описаны в предыдущей статье).
    • Приоритетность задач. Иногда сотрудник может искренне заблуждаться в приоритетах, либо расставлять их, исходя из вредного для компании принципа “что легче делать, то и включаю в план”.
    • План действий по задаче. План по конкретной задаче должен быть подробным настолько, чтобы  начальник мог понять, каким образом будет решаться данная задача, какими инструкциями сотрудник будет руководствоваться при выполнении работ. Если схема работы остается неясна, об этом должен быть комментарий от руководителя.
    • Планируемое время на выполнение задачи и “адекватность” его оценки. Время, отведенное работником на решение каждого этапа задачи, может сверяться с заранее определёнными нормами и допустимыми отклонениями от них, а также на основе “картины мира” руководителя. Также имеет смысл оценивать тенденцию: нет ли постоянного завышения/занижения планируемого времени. Фишка: бывает, что у руководителя недостаточно квалификации, чтобы оценить планируемое время на ту или иную задачу. В этом случае рекомендуется делать так: попросить сотрудника разбить задачу на исчерпывающий список маленьких составных этапов, попросить оценить каждый из них и передать эту схему внешним экспертам для оценки. Прибегать к услугам  экспертов имеет смысл “редко, но метко”. Сотрудник должен знать о том, что у руководителя есть такая возможность. Это будет мотивировать его  расставлять время не “от балды”, а осознанно.
  • Вопросы, замечания, корректировки, предложения и другие комментарии руководитель должен оставлять: 1) к конкретной задаче, для которой пишет комментарий, прямо в системе постановки задач; 2) в общем списке комментариев (о нём пойдёт речь ниже).

Фиксирование плана работ: как делать и для чего это нужно?

Чтобы правильно оценивать время на решение задач, сравнивайте его в плане и по факту.Чтобы правильно оценивать время на решение задач, сравнивайте его в плане и по факту.

После изучения плана и внесения в него корректировок, необходимо зафиксировать план. Это можно сделать либо в системе постановки задач, либо добавить в регламент сотрудника информацию о том, в какой файл он должен заносить свой “слепок” со своего плана.

Для чего это нужно? Это позволяет в дальнейшем сравнивать планируемый список задач и оценочное время с фактически выполненными задачами и затраченным временем. Процедура сравнения позволяет руководителю сделать управленческие выводы:

  • Какова доля непредвиденных задач (всегда уместен вопрос: действительно ли они были непредвиденными?) у данного сотрудника и на данной должности в среднем (правильным будет сравнивать со средними показателями сотрудника)
  • Насколько время на непредвиденные задачи корректно учитывается при планировании
  • На каком уровне навыки сотрудника по планированию, есть ли динамика изменения навыков (об этом в следующем разделе).

Формирование общего списка комментариев к разобранному плану

Если ваша система постановки задач позволяет генерировать общий список проставленных комментариев к задачам автоматически — замечательно. В противном случае руководителю придётся (увы!) выполнить двойную работу. Один и тот же комментарий добавить к задаче и отдельно в список.

Список комментариев к плану необходим для того, чтобы сотрудник мог посмотреть сразу все комментарии и оперативно на них отреагировать: ответить, внести требуемые исправления и корректировки в план и задачи.

Возможность “прозрачной” оценки вклада подчинённых в общее дело выгодна и руководителю, и трудолюбивым сотрудникам.Возможность “прозрачной” оценки вклада подчинённых в общее дело выгодна и руководителю, и трудолюбивым сотрудникам.

Список комментариев к плану, как и сам план работ должен быть зафиксирован. Комментарии фиксируются в отдельном файле для каждого сотрудника. Фиксация выполняется для того, чтобы у руководителя была возможность оценить тенденцию качества планирования для конкретного подчинённого: как часто возникают одни и те же вопросы? Есть ли тенденция улучшения качества планирования? Устраняются ли указанные недостатки? Повторяются ли ошибки?

Формат фиксации вопросов и комментариев от руководителя

  • Порядковый номер в рамках локального списка вопросов к конкретному плану.
  • Название задачи (скопировать из задачи в плане)
  • Ссылка на задачу в системе постановки задач (скопировать при просмотре задачи). Рекомендуем в качестве такой системы использовать Битрикс24.
  • Комментарий/ вопрос/ замечание к этой задаче со стороны руководителя.

Метод вопросов “Если”... “то”

Задавая подчинённому вопрос, который предполагает 2-3 варианта ответа (например: “Да” или “Нет”), стоит заранее  продумать: какие действия ему необходимо предпринять в зависимости от варианта ответа. Это позволит сэкономить время на дополнительной коммуникации, а сотруднику даст возможность незамедлительно принять нужные меры, не дожидаясь от вас дополнительных указаний на его ответ. Метод прост. К вопросу необходимо добавить конструкцию “Если”... “то”.

Пример: “Вы получили акты от Клиента?” “Если “Да”, то когда и по какому каналу и почему они не занесены в CRM? “Если “Нет”, то по какой причине и кто за это несёт ответственность?”

Примеры формулирования вопросов и комментариев к планам сотрудника

Пример комментария №1

Задача: “Внутренние: Ответить Лидам из онлайн-консультанта”

<ссылка на задачу в системе постановки задач>

Комментарий от руководителя:

“Конкретно этим Лидам отвечать не надо, почта их собирается из формы подписок на рассылку. Задачу необходимо удалить”.

Пример комментария №2

Задача: “Внутренние: написать инструкцию по использованию сервиса”

<ссылка на задачу в системе постановки задач>

Комментарий от руководителя:

“Неясно, как будет выполняться задача. Добавьте план инструкции”.

Пример комментария №3

Задача: “Внутренние: проверка планов Петра и Ивана на неделю и на (ПН)”

<ссылка на задачу в системе постановки задач>

Комментарий от руководителя:

“Для каждого сотрудника завести отдельный лог (историю комментариев к планам). Пример оглавления см. на сриншоте ниже.

Пример оглавления документа с историей обсуждения и комментариев по планам сотрудникаСриншот оглавления документа с историей обсуждения и комментариев по планам сотрудника

Добавить эту информацию в свой алгоритм (в соотв. раздел “При выходе на работу сотрудника в офис”).

Прислать предложение по вопросу “Неверно указываются сделки к задачам”

Создать для себя общую задачу по этим пунктам, поставить меня в наблюдатели и добавить в план на неделю”.

Пример комментария №4

Задача: “Внутренние: установить и настроить lastpass для всех сотрудников и себя”

<ссылка на задачу в системе постановки задач>

Комментарий от руководителя:

“Где результаты алгоритмизации? Есть данные в списке аккаунтов сотрудников?

Если задача “Завершена”, то почему этих данных нет?

Если задача “В процессе” -- требуется более подробный план, куда планируете что добавлять”.

Оценка качества планирования руководителем

По итогам просмотра и разбора плана руководителем, обязательно должна быть выставлена оценка и подведены итоги. В рамках итогов полезно отметить: соблюдаются ли стандарты планирования, есть ли тенденции в навыках сотрудника и другие моменты.

Периодичность измерения качества зависит прежде всего от квалификации сотрудникаПериодичность измерения качества зависит прежде всего от квалификации сотрудника.

Когда сотрудник только начинает планировать, к его ежедневным планам может быть много комментариев руководителя. Однако со временем , как правило, их становится все меньше. Появляется опыт планирование и понимание рабочих процессов. Вы сами заметите, что у более опытных сотрудников в итогах разбора ежедневных планов обычно стоит: “Вопросов нет”. (Как я уже говорил, их планы могут разбираться выборочно).

Примеры подведения итогов

Пример подведения итогов №1

ОБЩИЙ ВЫВОД:

1) Отсутствие краткого плана в теле задачи порождает не только вопросы, но и риск, что задача будет сделана неэффективным / неоптимальным способом,окажется выполненной не на 100% и/или потребует переделки.

Как этого избежать? В плановые задачи необходимо добавлять ссылку на алгоритм, по которому предполагается действовать и/или краткий план действий.

2) Время на выполнение задач запланировано с чрезмерным резервом.

Пример подведения итогов №2 (для еженедельного плана)

ОБЩИЙ ВЫВОД:

1) У некоторых задач есть план работ, у многих задач он отсутствует: -- недостаточно проработаны задачи на этапе планирования.

2) Не уделяется должного внимания “систематизации работы” (регулярность проверок по разным тематикам) и “регламентации повторяемых действий” (добавить вопросы в документ). Из плюсов: поднята очень важная проблема: оценки компетенции руководителей проектов.

Пример подведения итогов №3

ОБЩИЙ ВЫВОД:

1. План составлен на “хорошо” (с учётом планов действий по задачам).

2. Есть резерв времени для решения дополнительных стратегических задач: 2-3 часа.

3. Осталось отработать мелочи и план будет на “отлично”.

Переход к еженедельному планированию. Дополнения к алгоритму с учётом еженедельных планов

  • Общие принципы сохраняются из раздела “Алгоритм разбора ежедневного плана и задач из него” (см. выше).
  • Так как еженедельный план изначально составляется совместно с начальником, для него НЕ требуется повторный просмотр руководителем в первый рабочий день.
  • При изучении еженедельного плана необходимо дополнительно обратить внимание на: рациональность распределения времени между проектами, наличие в плане низкоприоритетных задач, резервы времени на непредвиденные работы.
  • Еженедельное планирование требует большей квалификации, поэтому имеет смысл сначала “отработать” технологию и навыки на ежедневных планах.
  • Проверять у опытных и одновременно лояльных сотрудников еженедельные планы можно выборочно, 1-2 раза в месяц. Прогноз времени достижения необходимого опыта: 6-8 месяцев.

Что дальше, или Как планировать за горизонт одной недели?

Нередко я сталкиваюсь со следующей ситуацией: в компании существует стратегическое планирование, планирование по проектам, а ежедневного планирования нет. Мне говорят: “А зачем нам нужно ежедневное планирование, если у нас есть такие масштабные инструменты?”

На мой взгляд, к планированию имеет смысл идти методом от “простого” к “сложному”На мой взгляд, к планированию имеет смысл идти методом от “простого” к “сложному”

Управление по проектам — это хорошо и правильно. Важно управлять и задачами, и проектами, вместо того, чтобы противопоставлять их друг другу. На мой взгляд, в планировании имеет смысл идти от “простого” к “сложному”, но никак не наоборот. Т.е. начинать нужно всё-таки с того, чтобы задачи выполнялись с требуемыми параметрами и качеством.

На основе эффективного управления задачами строится эффективное управление проектами (проекты состоят из задач). Управление по проектам без "отточенного" навыка управления по задачам похоже на попытки  управлять самолётом со сломанным автопилотом,  не имея представления о бортовых системах и приборах.

Управление по проектам без "отточенного" управления по задачам — попытка взлететь на самолёте без понимания того, как работают его приборы.

Наглядный пример: предположу, что в вашей компании вероятность выполнения одной задачи с заданными параметрами: 0,9 (90%, далеко не самая низкая!).

Какова вероятность выполнения проекта с заданными параметрами, состоящего из 12-ти последовательных задач? Ответ: 0,9 в 12-ой степени, т.е. всего лишь 0,28 (28%). Чем больше у вас “люфт” по задачам, тем выше отклонения в проекте по срокам, ресурсам, рискам и т.д. 

С другой стороны, “застрявшие” на управлении по задачам руководители зачастую не способны стратегически мыслить и действовать, рисковать и видеть перспективы. Рассказ о том, как управлять проектами и научиться стратегическому планированию, дело отдельной публикации.

Можно ли совместить руководство проектами и отдельными задачами?   Безусловно! И начинать нужно именно  с "подтягивания" задач. А если вы начали с проектов, скорее всего,  на данный момент вы не довольны результатами. Отсутствие работы с ежедневными и еженедельными планами чаще всего приводит к печальному финалу: шумихи много, а результаты описываются небезызвестной фразой: “гора родила мышь”. Узнали свою компанию? Подтягивайте “уровень задач”!

Следующая статья будет про требования к формату ежедневных отчётов о работе сотрудников.

  • Для отопления своего дачного домика я решил использовать обычную русскую печь из красного кирпича. Но, к сожалению, в магазине такую не купишь. Купить можно только кирпичи и потом собирать из них этот сложный отопительный прибор. Решено было обратиться за помощью к профессионалам. Два месяца ушло на поиск мастеров. Наконец, через знакомых, был найден печных дел мастер в одной из деревень области. Я посмотрел его последние работы, а также, печки с десятилетним стажем, остался доволен отзывами хозяев. Долго готовился к разговору, как к очень важным переговорам. Я изучал конструкции печей, читал о свойствах кирпича. В общем, к моменту нашей встречи я мог внятно объяснить, чего я хочу получить по итогу работы и сколько готов за это заплатить. Наши ожидания совпали, и мы ударили по рукам. Я предоставил специалистам свободу выбора материалов в рамках согласованного бюджета, и оставил за собой право контролировать процессы, спрашивать, как и зачем будет выполнен какой-либо дымоход. И ещё я мог обращаться за помощью к независимым экспертам. Внёс оговоренный аванс и стал с нетерпением ждать, как из груды кирпичей будет возводиться сердце дома. Проблемы начались сразу на второй день. Когда я после работы приехал проверить мастеров, то увидел, что пять рядов уже были уложены. Но качество работы меня категорически не устраивало. Швы были разной толщины и далеко не параллельны друг другу. Углы тоже были далеки от вертикальных линий. Печники стали наперебой объяснять мне, что потом они всё это замажут раствором и никто ничего не увидит. Первая мысль была: «Гнать мастеров в шею, искать других!» Но где гарантии, что другие будут лучше. Решил применить испытанный метод-сначала поговорить, тем более, что оба мастера годились мне в отцы. И так, начнём с начала: -Вы печники? -Да! -Специалисты? -Да! -Я объяснил, чего хочу? -Да. -Мы справедливо договорились? -Да. -Почему ряды кривые? -Это на тепло не влияет! Всем так делаем! -Ряды в принципе кривые? -Да. -Почему они кривые? -Мы решили попробовать новую для себя технологию и неудачно. -Хорошо, давайте по старой, что для этого нужно? -Нам бы лазерный уровень, да кирпич поровнее. -Кирпич вы выбирали сами, обратно его никто не возьмёт. Отвес и обычный уровень должны быть у любого мастера, а у печника обязательно. Согласны со мной? -Да. Но тогда очень долго будем печь класть. Пока напильником кирпичи подгоняем, месяц пройдёт. А мы обычно за пять дней управляемся. -Напильником не нужно, привезу вам «болгарку» и плиткорез электрический. Этого будет достаточно? -Да. Так и договорились, через каждые четыре ряда, в конце дня сдавали они мне работу и проговаривали, что будут делать завтра. Сами показывали по отвесу, какие ровные стенки выходят. Управились они за неделю и честно сознались, что такой ровной печки у них за двадцать лет не было. По концу работ выдал расчёт и премию за усердие. Уехали домой довольные, попросили фотографии печки выслать им для портфолио.
  • Все просто и логично. Думаю, к сожалению, Вас не раз обвиняли в "бюрократизме" при таком подходе. А я думаю, что если реально внедрить систему ежедневного планирования и контролировать (именно реальную, то во-первых, работник наведет порядок, прежде всего, в своей голове, научится расставлять приоритеты, а во-вторых, будет более дисциплинированным. И если новичка надо будет какое-то время корректировать, то человека, который работает давно, необходимо будет лишь периодически контролировать. Отсюда и повышение эффективности. Евгений, а есть какие-нибудь количественные показатели повышения эффективности Ваших подчиненных, после внедрения ежедневного планирования? Ну чтобы представлять себе систему в действии...
  • история, как нельзя лучше, отражает суть статьи)
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле