Звонки по России:
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг

Дистанционное управление компанией с помощью технологий и ценностей Таллинской школы менеджеров (ТШМ) Владимира Тарасова

Мерило народа не то, каков он есть, а то, что он считает прекрасным и истинным
Ф. Достоевский

кому: собственникам, топ-менеджерам

Чтобы мечта о дистанционном управлении своей компанией перешла в реальность собственнику необходимо развивать технологическое мышлениеЧтобы мечта о дистанционном управлении своей компанией перешла в реальность собственнику необходимо развивать технологическое мышление

Связь между дистанционным управлением и 8-ми ступенями управленческого искусства

Дистанционное управление — регулярное (2-6 часов в неделю) участие собственника в стратегическом управлении своей компанией, в рамках которого у него есть возможность находиться в любой точке мира. Время даю для ориентировки: у кого есть желание, может тратить и больше.

Хочу сразу уточнить: всё, о чем я буду рассказывать, это мой личный опыт и опыт бизнесменов, которых я имел честь консультировать. Каждый из вас решает самостоятельно, подойдет ли ему мой опыт и насколько. Отмечу лишь, что в небольшой компании (до 10-15 человек), как бы это странно не звучало, стандартизированное управление  внедрить сложнее, т.к. все ожидают “домашней атмосферы” и максимально индивидуального подхода.

Оглавление статьи

Напомню кратко про 8 уровней управленческого искусства (классификация по В.К. Тарасову). Классификация понадобится, чтобы понять, с какого же уровня можно начинать управлять своей компанией дистанционно.

8 уровней управленческого искусства по В.К.Тарасову

Уровни управленческого искусства следуют друг за другом. Каждый из них является своего рода фундаментом для всех последующих. Начало пути руководителя — персонифицированный уровень.

  1. Персонифицированный (руководитель каждому лично указывает, что ему делать).
  2. Обезличенный уровень (управление по ролям).
  3. Командный уровень (стандартизированный).
  4. Иррациональный уровень (поступки, ценности).
  5. Познавательный уровень (с помощью вопросов и просьб: разглядывание мелочей).
  6. Управление в запросном режиме (только по запросам).

  7. Управление как лидерство (ответы только на закрытые вопросы).
  8. Идеальное управление (подчинённым известно только, что руководитель есть).

Необходимые условия для дистанционного управления

1. Освоить «командный уровень» (стандартизированный) управления и два предыдущих на «очень хорошо»

На мой взгляд, дистанционно управлять своей компанией  можно в том случае, когда руководитель/собственник очень хорошо освоил стандартизированный уровень управления и предыдущие два (персонифицированное управление и управление по ролям).

Командный уровень управления подразумевает наличие инструкций и регламент. Руководитель даёт краткую команду и подчинённые знают, что делать.Командный уровень управления подразумевает наличие инструкций и регламент. Руководитель даёт краткую команду и подчинённые знают, что делать.

По стандартизированному управлению рекомендую, прежде всего, изучить труды Александра Фридмана (в том числе, книга: “Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчинённых” и аудиокурсы).

2. Твёрдое желание собственника

Когда есть цель, идти и легче, и веселее. Известно, что зачастую собственник — главная “белка в колесе” своей компании. К сожалению, бывает, что этим собственником используются даже самые передовые технологии, но суть происходящего от этого не меняется.

Поэтому крайне важно поставить себе цель — управлять компанией из любой точки мира. Если цели “нет”, то очень маловероятно, что собственник сможет “случайно” вырваться из бесконечной оперативки. Для меня хорошей мотивацией стало желание постоянно проводить время с детьми на природе, на море.

Типовая ошибка: Перепрыгивание между уровнями управления

Ошибка, которую я когда-то допустил сам, и которая мне наиболее часто встречается в других компаниях, — попытка “перепрыгнуть” через несколько уровней управленческого искусства. Прочитав очередную умную книгу из разряда «Клиенты на всю жизнь» или историю успеха про «Zappos», российский предприниматель сразу же начинает пытаться управлять по ценностям, полагая, что это намного приятнее, чем требовать: не надо никого принуждать, не надо наказывать, все работают в поте лица, одержимые общей идеей.

Однако, уровни управленческого искусства построены в виде лестницы. Есть, конечно же, гении, которые могут перепрыгнуть сразу через 2-3 ступеньки. Я себя к таким не отношу и мало их видел в принципе. Поэтому для гарантированного результата я рекомендую всё-таки двигаться, поднимаясь по каждой ступеньке.

Перепрыгивание через “пропасть” в несколько уровней может привести к падениюПерепрыгивание через “пропасть” в несколько уровней может привести к падению

Это были необходимые условия дистанционного управления компанией, теперь кратко про достаточные.

Достаточные условия для дистанционного управления компанией

Проблема №1. Высший менеджмент учится, но не применяет полученных знаний и, если и начинает применять, то «захлёбывается», т.к. от него отстаёт средний менеджмент

Мы, руководители, посещаем конференции по управлению, семинары Александра Фридмана и Владимира Тарасова, у нас горят глаза, и мы рвёмся в бой. Что получается, когда мы приходит к себе в компанию? Ситуация аналогична внедрению любой инновации. Предположим, руководитель “заряжен” ценностями Таллинской школы менеджеров, но эти ценности не транслируются до низовых сотрудников, да и информация после конференции/семинара хранится в наших головах не более 3-х дней.

К сожалению, недостаточно провести общее собрание, рассказать о ценностях и бросить клич: «Вот теперь, ребята, давайте им следовать!», чтобы произошла трансляция ценностей и их применение всеми сотрудниками уже на следующий день. Что же делать? Как обучить многочисленный средний менеджмент и “закрепить” полученную ими информацию на семинарах? Решение: сделать стандартизированными технологии, которые принуждают средний менеджмент и топ-менеджеров постоянно учиться и совершенствовать навыки управления на практике, в рамках повседневной работы.

Проблема №2: при отсутствии развития стандартов они становятся неэффективными и ведут к краху компании

Ещё одна серьёзная проблема: как только вы перешли на стандартизированный уровень, появляется необходимость актуализировать десятки, а то и сотни стандартов. Естественно, руководитель не справится с таким объёмом работы самостоятельно, даже если будет заниматься ею 24 часа в сутки. Если Вы ещё сомневаетесь в важности системы регламентов, читайте статью “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”.

У собственника нет возможности эффективно описывать все стандарты и актуализировать их.У собственника нет возможности эффективно описывать все стандарты и актуализировать их.

Расскажу о своём личном опыте дистанционного управления компанией. Сейчас количество стандартов и регламентов превышает 300, в самом начале их было где-то 70-90. Проблема развития регламентов стояла остро с самого начала. Без актуализации вся эта куча регламентов для бизнеса словно гири, которые тащат на дно человека, решившего поплавать.

Для того чтобы регламенты развивались, необходимо обеспечить следующие процессы:

  • система сбора информации об отклонениях;
  • система сбора информации о коллизиях;
  • система сбора рационализаторских предложений.

Как я уже упоминал, силами первого руководителя и топ-менеджеров нет возможности развивать все стандарты. Единственная возможность — делегировать развитие стандартов и регламентов сотрудникам. В моем понимании делегировать сотрудникам значит создать такую технологию работы с ними, когда развитие регламентов — часть их обязанностей, и у них есть только один выбор: работать в вашей компании или нет.

Следующий уровень: Надстройка из «управления по ценностям» на основе ценностей Таллинской школы менеджеров

Для того чтобы сотрудники развивали регламенты в нужном для собственника и компании направлении, а заодно и сами развивались, от “стандартизированного уровня” необходимо перейти к следующему уровню управленческого искусства — “управлению по ценностям”.

В основе этого уровня “управление по ценностям” лежат ценности Таллинской школы менеджеров (ТШМ). Кратко расскажу, как это реализовано в моей компании.

Какие есть типовые проблемы при внедрении “управления по ценностям”? Руководитель сотрудникам предлагает: «А давайте работать по хорошим и прекрасным ценностям!». Возможные реакции людей на данное предожение:

  1. Первый вариант. Может быть, нам повезёт, и мы встретим человека, который скажет: «Да-да, я тоже ношу эти ценности в своём сердце», но вероятность найти такого сотрудника, конечно, невысока
  2. Второй вариант. Руководитель провёл беседу с человеком, и, возможно, получил его согласие на словах. К сожалению, это не работает. Как мы знаем, результаты беседы улетучиваются в среднем через 3 дня.
  3. Построить технологию таким образом, чтобы желаемые ценности прививались сотрудникам в процессе работы, при выполнении определённых алгоритмов, инструкций и сценариев. В каком-то роде можно говорить о “программировании человека”. Я голосую именно за этот вариант.

Применение ценностей ТШМ на практике

Ценность «Делай не человеку лучше, а человека лучше»

Технологии, которые я предлагаю для “привития” ценности «делай не человеку лучше, а человека лучше»:

  • Разбор «управленческих ситуаций». Разбор управленческих ситуаций и проступков до определения моральной причины в рамках борьбы «за человека».
  • Помещение в «местность смерти».
  • «Пинок» на «развилке».

Технология разбора «управленческих ситуаций»

Регулярный разбор управленческих ситуаций с сотрудниками чем-то напоминает классические управленческие поединки по В.К.Тарасову с некоторым упрощением.

Каждая управленческая ситуация — это вызов, который руководитель обязан принятьКаждая управленческая ситуация — это вызов, который руководитель обязан принять

Управленческая ситуация возникает, когда подчинённый совершает какой-либо проступок либо какое-то действие, требующее обязательной реакции руководителя. То есть в результате бездействия руководителя может пострадать его авторитет, компания получит убыток, или другие негативные последствия.

Про разбор управленческих ситуаций я подробно рассказываю в статье “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы”, поэтому здесь я опишу это кратко (насколько это возможно).

Последовательность действий руководителя при возникновении управленческой ситуации:

  1. Зафиксировать факты.
  2. Занести факты в личное дело сотрудника.
  3. Разобрать ситуацию с сотрудником  устно, задавая вопросы и “приближаясь к оленю”. Определить виновных (это не обязательно сотрудник, возможно, дело в регламенте или просчёте руководителя).
  4. В процессе разбора управленческой ситуации руководителю необходимо, задавая вопросы, обнаружить моральную причину проступка, если идёт речь именно о нём.  Если очевидно, что сотрудник нарушил инструкции, он должен сам наложить на себя наказание.
  5. Предоставить возможность апелляции со стороны сотрудника на разбор управленческой ситуации к вышестоящему на один уровень руководителю. Важно, т.к. разбор ситуации — это обязанность непосредственного руководителя, естественно, этого не делает генеральный директор. Технология апелляции решает задачу защиты от произвола руководителей и выявления явных саботажников, которые никогда ни с чем не согласны и уж точно никогда не применят к себе наказание.

Технология помещения в местность смерти

“Помещение в местность смерти” используется в моей компании в качестве типового действия в случае, когда ожидания от сотрудника очень сильно расходятся с действительностью.

Приведу пример из своей практики. На работу вышли два сотрудника, и я увидел, что знания обоих не соответствуют моим ожиданиям.

Чтобы проверить, способен ли человек измениться, самое верное — поместить его в “местность смерти”, чтобы у него не было выбора, и он проявил себя.Чтобы проверить, способен ли человек измениться, самое верное — поместить его в “местность смерти”, чтобы у него не было выбора, и он проявил себя.

Я понял, что если дальше буду работать с этими сотрудниками, то наши отношения сильно испортятся. Мне от них нужен результат уже сейчас, но я не знаю, готовы ли они тратить значительные усилия на получение необходимых навыков?

Я выписал список умений, которые им необходимо освоить за месяц, но со следующим предложением: “Вы это осваиваете или ваша зарплата будет на 20% ниже”. Один сотрудник через 2 дня сказал: «Вы знаете, Евгений, ваша компания мне не очень подходит». Я говорю: «Спасибо большое, как хорошо, что узнал именно сейчас, а не через 6 месяцев вашего обучения». А второй сотрудник говорит: «Да, конечно, я готов», и начал очень быстро изучать предложенные материалы.

Технология «Пинок на развилке»

Это ещё одна технология, отвечающая за ценность “Делай не человеку лучше, а человека лучше”. Железнодорожная развилка — классический пример из курсов Владимира Константиновича, когда человек пытается перепрыгивать между рельсами, а они расходятся всё дальше. Перепрыгивать всё сложнее, и выбор сделать всё-таки необходимо.

Ситуация из практики. Допустим, у сотрудника начинается тенденция к ухудшению его работы: какие-то косяки пошли, хотя до этого он был на хорошем счету. Возможно, начал внезапно огрызаться, а до этого такого не водилось. Иногда эта ситуация возникает, когда человек уже в душе решил открыть свой бизнес или сменить место работы, род деятельности, и он пытается на развилке “прыгать с рельсов на рельсы”.

На любой развилке перепрыгивать между путями можно только до определённого места: иногда пути расходятся сразу, иногда некоторое время идут параллельно.На любой развилке перепрыгивать между путями можно только до определённого места: иногда пути расходятся сразу, иногда некоторое время идут параллельно.

Понятное дело, что пока он продолжает прыгать, компания, в которой он сейчас работает, ему большую пользу не принесёт. Да и он не только не принесёт пользу компании, но, возможно, даже причинит вред, пускай и непреднамеренный. Такого работника необходимо заменить другим сотрудником, который будет связывать своё будущее с компанией, будет обучаться и развиваться.

Для того чтобы “дать пинок на развилке”, сотруднику предоставляется заранее подготовленный провокационный список вопросов. Вопросы составлены специальным образом и действуют как катализаторы для ускорения принятия решения, “по какому пути пойти”. Дав ответы, сотруднику через месяц или два уже сложно будет сказать: «Я сейчас решил, что ухожу». Фактически ему приходится принимать решение, в какую сторону этой развилки пойти, в момент ответа на вопросы (для этого сами вопросы даются на выходные).

Ценность «Выбирай горизонтальную карьеру»

Основная технология реализации этой ценности — система грейдов для любой должности. Для каждого сотрудника, для любой должности есть “лестница из своего рода ступенек”.

Для перехода на очередную ступеньку сотруднику необходимо за 4-6 месяцев изучить заранее подготовленный руководителем список навыков. К освоению есть определённые требования — проверочный экзамен + обязательный конспект по всем учебным материалам. После успешной сдачи экзамена денежное вознаграждение сотрудника увеличивается (в среднем на 10%). Для каждого руководителя, кроме профессиональных, включаются ещё и учебные материалы по управленческой тематике.

Учебные материалы сотрудник изучает в своё личное время, т.к. вместе с ростом знаний растёт и его ценность на рынке труда, а также, как я говорил, заработная плата.

Маленькое дополнение. Кто не хочет достигать грейдов, тот на работу не принимается. Бизнес сейчас вынужден постоянно меняться, чтобы выживать, зарабатывать. Поэтому сотрудники, которые не хотят развиваться, в принципе, не нужны.

Благодаря “грейдам” в компании создаются условия, когда следование к “горизонтальной карьере” становится обязательной и неотъемлемой частью для каждого сотрудника. Подробнее о системе грейдов “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов

Ценность «Научить обходиться без жалоб и просьб»

Здесь всё просто и понятно. Жалоба или просьба рассматривается как управленческий ход и не считается какими-либо смягчающим обстоятельством.

  1. Отгулы и отлучки только за свой счёт. Казалось бы, очевидно, но в большинстве компаний сотрудники решают свои личные вопросы в рабочее время.
  2. Не может быть смягчающих обстоятельств, из-за которых задача НЕ была сделана без предупреждения о том руководителя.

Ценность «Быть, а не казаться»

Одна из основных технологий внедрения данной ценности — электронное личное дело с фактами о сотруднике. На каждого сотрудника заведено электронное личное дело, где описываются его достижения, косяки, успехи, обещания, которые он клятвенно давал при приеме на работу. Таким образом, руководитель может отделить то, каким профессионалом хочет казаться подчинённый, от того, каким профессионалом он является на самом деле.

Печально посмотреть на человека как он есть, когда чрезмерно “кажется”Печально посмотреть на человека как он есть, когда чрезмерно “кажется”

Ещё одна технология для внедрения в умы сотрудников ценности «Быть, а не казаться», — откровенная обратная связь по уровню знаний и умений сотрудника. Реализуется за счёт обязательной работы с использованием грейдов, рабочих отчётов и разбора управленческих ситуаций.

Ценность «Действуй не «потому что», а «для того чтобы»

Задачу внедрения этой ценности в сознание подчинённых решает технология разбора рабочих отчетов. Кратко опишу, что такое рабочий отчёт. Каждый сотрудник по итогам рабочего дня должен предоставить список выполненных задач, время  выполнения каждой задачи и ссылку на результат (у каждой задачи результат должен быть зафиксирован в формализованном виде!).

Как происходит разбор отчёта? Руководитель задаёт вопросы: “почему ты это делал?” либо “для чего ты это делал?”, “по какой причине?” и т.д. Пример задачи в отчёте: «Переговоры с клиентом по телефону, затрачено: 45 минут». Вопрос от руководителя: «По какой причине 45 минут решалась задача по телефону, когда в рамках демонстрации рекламы эту проблему можно было решить за 10 минут?». Может оказаться, что сотрудник говорил по телефону, потому что получил входящий звонок от клиента. А должен был действовать, для того чтобы решить задачу быстро, эффективно и удобно для клиента.

Разбирать отчёты подчинённых — обязанность среднего менеджмента. Любой управленец, любой руководитель обязан использовать эту технологию. Естественно, технология разбора рабочих отчётов регламентирована. Подробнее о технологии разбора рабочих отчётов “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

Ценность «Сила в безразличии»

Сила в безразличии рождается благодаря профессионализму как компании, так и сотрудника.Сила в безразличии рождается благодаря профессионализму как компании, так и сотрудника.

Одно из ключевых средств трансляции в коллективе “силы в безразличии” — всеобъемлющая и актуальная система регламентов для каждой должности + технология создания и дополнения регламентов в формализованном виде.

Сила в безразличии заключается в том, что и компания заменима для сотрудника, и сотрудник заменим для компании. Вот тогда мы можем действительно уволить всех в один день, и в глазах руководителя это будет прекрасно считываться подчинёнными.

Сотрудник также понимает, что он НЕ связан с компанией брачными узами (должностные инструкции позволят компании безболезненно с ним расстаться), а является востребованным специалистом на рынке труда, т.к. его профессиональные навыки “выше среднего” благодаря грейдам. К тому же он не в “тепличных условиях” отсиживался, а привык качественно работать на результат, то есть является весьма конкурентоспособным на рынке труда.

Подведение итогов или преимущества дистанционного управления

  1. Дистанционное управление принуждает руководителя быстрее двигаться по ступеням управленческого мастерства: у него нет выбора
  2. Если мы хотим чего-то добиться от сотрудников, самый верный способ — выстроить технологию таким образом, чтобы она стала неотъемлемой частью рабочего процесса (у сотрудника есть только один выбор: «работать» или «НЕ работать» в вашей компании). Технологии должны обеспечивать для каждого сотрудника обучение, профессиональный рост, рост управленческих навыков, принятие в свою жизнь ценностей.

Отбор сотрудников необходимо организовывать «на входе» и на собеседовании озвучивать кандидатам всю информацию об используемых технологиях с описанием их преимуществ. Пользы у каждой из перечисленных технологий для сотрудника более чем достаточно. Они все направлены на борьбу “за человека”, за профессионального сотрудника и за грамотного управленца.

Видео-версия выступления

Материал подготовлен на основании моего доклада «Как с помощью технологий В.К. Тарасова управлять своей компанией дистанционно», прозвучавшего на конференции “Опыт успешного использования технологий Таллинской школы менеджеров в бизнесе, менеджменте и частной жизни” (основатель Таллинской школы менеджеров — Владимир Константинович Тарасов).

  • Есть пересечение ценностей ТШМ и принципов РМ. Например, Ценность «Научить обходиться без жалоб и просьб» в части выполнения задачи перекликается с принципом "задача должна быть выполнена на 100%". Евгений, с чего лучше начинать наводить порядок в компании? С внедрения принципов или ценностей?
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле