Звонки по России:
+7 (812) 643-42-70
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72

Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»

Главное в шахматах это не то, на сколько ходов вперед ты думаешь, а то, как ты анализируешь текущую ситуацию.
Гарри Каспаров
Неожиданный ракурс: Почему многие руководители разочаровались в планировании Неожиданный ракурс: Почему многие руководители разочаровались в планировании

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Неожиданный ракурс: Почему многие руководители разочаровались в планировании

Каждый руководитель рано или поздно начинает внедрять планирование в своей компании/подразделении. И с удивлением обнаруживает, что толку и продуктивности оно само по себе прибавляет в работе немного, а вот времени требует прилично.

Думаю, что каждому знакома следующая ситуация: “Планы составлены наполеоновские, а в конечной точке обнаруживается, что к ним даже и не приступали”. И даже на день что толку планировать, если потом никто не проверит, что было сделано в итоге!

Сложно поспорить, что это, мягко говоря, демотивирует руководителей, а планирование признаётся неэффективным средством в деле достижения каких-либо результатов.

Секрет в том, что планирование бессмысленно без разбора в последующем фактических результатов. Внедрение системы анализа и оценки рабочих отчётов — лучшее средство контроля выполнения запланированного. Об этом и пойдёт речь.

Подумайте: есть ли такие люди, кто пользуется в своих целях хаосом в вашей компании/подразделении? Подумайте: есть ли такие люди, кто пользуется в своих целях хаосом в вашей компании/подразделении?

“Хаос в голове и выполняемых задачах” — как национальная культура менеджмента

Тайм-менеджмент идёт семимильными шагами в массы. Словом “планирование” удивишь уже далеко не всех. И даже рабочие отчёты есть во многих компаниях. Однако до сих пор есть очень много руководителей, которые говорят следующее “У нас работают творческие люди, поэтому им крайне противопоказано планирование и отчётность, в любом виде”

На мой взгляд, подобные заявления связаны с нежеланием и неумением пользоваться планированием. Ведь для внедрения планирования и отчётности в повседневность рабочих будней придётся вытащить из зоны комфорта как и сотрудников, которые привыкли работать в режиме “хаос-менеджмента”, так и себя любимого!

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям (самое время им задуматься о собственном бесперспективном будущем) — ведь в такой обстановке сложно найти виноватых, а все проблемы в подразделении могут быть списаны на обстоятельства непреодолимой силы, нестандартность ситуации и нерадивых подчинённых.

А во сколько обходится атмосфера “творчества и медитации” для вашей компании?

Но платить за дружественную атмосферу “медитации” и “творчества” в своём коллективе или нет — персональный выбор каждого. Только потом не удивляйтесь, если в условиях ужесточающейся конкуренции и… тс-с-с-с... надвигающихся экономических турбулентностей производительность труда в вашей компании “внезапно” окажется за рамками рентабельности.

О том, как регламентировать планирование и отчётность своих подчинённых, повторяться не буду — подробно “разжевал” это в статье “Ежедневный план и отчёт: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день”.

А какие причины постоянных срывов планов называют Вам? А какие причины постоянных срывов планов называют Вам?

Руководителю полезно помнить, что если планируемые работы им не разбираются на предмет актуальности, а выполненные задачи — на предмет эффективности выполнения, то, скорее всего, и планы, и отчёты существуют в вашей компании (или отделе) для галочки. А раз так, то их существование продолжает “подрывать” ваш авторитет в частности и корпоративные правила — в целом.

Мне часто задают вопрос: “Чем же принципиально отличается “отчёт для галочки” от “отчёта — управленческого инструмента”?. Отличие одновременно и простое, и сложное. Для того чтобы отчёты стали полезным управленческим инструментом, их необходимо разбирать, оценивать, обсуждать с сотрудниками, делать выводы и по итогам корректировать дальнейшую работу

Выгоды руководителя от регулярного анализа и разбора отчётов подчинённых

  • реальность картины происходящего в компании/отделе — как делается по факту (а не на словах и не на бумаге).
  • по отчётам можно заранее узнать о многих потенциальных проблемах, которые ещё не возникли, но в ближайшее время могут;
  • прозрачность эффективности работы каждого сотрудника (сколько и каких задач он успевает за рабочий день);
  • производительность труда сотрудников возрастает как минимум на 20-30% (все знают: разбираться и оцениваться будет каждый отчёт, на атомы может быть разложена любая выполненная задача).
  • по итогам анализа конкретных задач можно выявить и скорректировать неэффективные способы их выполнения.

Комментарий эксперта в корпоративном управлении, Александра Фридмана, специально для блога «Открытой Студии»

Обычно идея написания отчётов не вызывает большого энтузиазма, равно как и идея планирования вообще. Общий вектор сопротивления примерно таков: нам что, работать или бумажки писать? Я лучше больше сделаю... Мне было некогда составлять план (делать отчёт), у меня было много работы. И т.п.

Поэтому внедрение планирования и отчётов начинается с идеи: "Не нужно делать БОЛЬШЕ, нужно сделать то, что нужно. Качественно". "То, что нужно" определяется расстановкой приоритетов, качественно — планированием достаточного с точки зрения технологии времени.

Очень важно, чтобы руководитель, предлагая планирование и отчётность как ключевой инструмент, был твёрд мыслью голосом и действием. Сплошь и рядом эта идея озвучивается неуверенно, а впоследствии сам руководитель не планирует своей работы, не планирует работу и обратную связь с отчётами — по объективным, конечно же, причинам — и в итоге всё разваливается, как карточный домик.

Ваша работа в объявленной методике + готовность реально спросить за её нарушение — залог успешного внедрения. И не забудьте объяснить подчинённым цели сей инновации, опираясь на факты и цифры, а не на бурный "поток сознания".
Александр Фридман, специально для блога "Открытой Студии"
Александр Фридман
управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group»,
автор книги “Вы или Вас. Эффективная эксплуатация подчинённых”

Рабочие отчеты: Методика и правила оценки рабочего отчёта и ответов на комментарии к нему

Коллеги-руководители, пора переходить к практике. Приведу здесь существующий и реально работающий в “Открытой Студии” регламент по работе с ежедневными отчётами подчинённых. Напоминаю, что в статье Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые я подробно рассказывал, из чего должен состоять хороший отчёт.

Итак, существует 2 основных варианта обсуждения рабочего отчёта: “очный” (устный) и “заочный”.

Правила “очного” обсуждения

  • Рекомендуется использовать скайп (голосовое общение) и в этом случае детально разбирать каждый пункт. Использовать скайп с “расшариванием” экрана  (или без) гораздо удобнее, чем сидеть вместе за одним компьютером.
  • Проверяющий заносит комментарий по уточненным пунктам, и если открытых вопросов не осталось, то оценивает отчёт.
  • По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт разобран DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-творит.-падеже> в разговоре по скайп”.

Правила “заочного” обсуждения

  • По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт был изучен DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-род.-падеже> без голосового обсуждения”.
Каждый отчёт подчинённого должен проходить через "мясорубку" подробной проверки Каждый отчёт подчинённого должен проходить через "мясорубку" подробной проверки

Общие правила для обоих вариантов

  • Проверяющий должен особенно обратить внимание на следующие пункты отчёта (своего рода показатели эффективности работы сотрудника):
    • расхождение рабочего времени из раздела “рабочее время” корпоративного портала "Битрикс-24" и суммарного времени в отчёте, затраченное на выполнение задач;
    • слишком длительное время на выполнение задачи;
    • не понятна суть произведённых работ по задаче;
    • не указано чётко, где находится результат выполненной задачи.
    • рядом с информацией о реакции на возникшую проблему/задачу нет данных, каким образом и когда эту проблему планируется решать, и как её избежать в будущем.
  • По любой выполненной задаче из отчёта может быть
    • задан уточняющий вопрос с просьбой детально рассказать про процесс её выполнения, полученный результат, а также пояснить затраченное время.
  • Проверяющий должен проверить результат и процесс выполнения каждой задачи на соответствие алгоритмам. Если способ выполнения задачи или результат НЕ соответствует алгоритму/регламенту, то:
  • Проверяющий должен проверить “новизну” каждой задачи:
    • В случае если задача была выполнена в первый раз, и при этом может возникнуть похожая задача в будущем — её необходимо алгоритмизировать в соответствии с регламентом по алгоритмизации. Вас начинает охватывать тихий ужас? Тогда читайте “Как делегировать разработку инструкций своим подчинённым”.
    • Добавить информацию о необходимости регламентации в комментарии к отчёту.
Оценивайте справедливо, но строго — даже если некоторые сотрудники от такой откровенности упадут в обморок Оценивайте справедливо, но строго — даже если некоторые сотрудники от такой откровенности упадут в обморок

Выставление оценки за параметры выполненных заданий

  • Внимание: Оцениваются в первую очередь параметры выполненных задач в отчёте, а во вторую — уже только соответствие формата отчёта.
  • По итогам разбора / изучения отчёта проверяющий должен обязательно выставить оценку: либо “Положительную”, либо “Отрицательную”. 
  • “Отрицательная” оценка выставляется в случае:
    • лишних пунктов в отчёте;
    • некорректно указанного времени;
    • задача выполнена НЕ по алгоритму;
    • другие подобные отклонения.
  • “Положительная” выставляется, если
    • к отчёту и выполненным задачам серьёзных претензий нет.

Работа с комментариями к отчёту

  • Любое выявленное отклонение, недостаток, выясненная проблема в нашей работе (и т.п.) в отчёте должны быть зафиксированы проверяющим в комментарии к отчёту.
  • Комментарий необходимо записывать в следующем формате: “<копи-паст пункта отчёта сотрудника по которому есть вопрос> — <вопрос проверяющего>”.
  • Сотрудник должен написать ответ на все комментарии и вопросы проверяющего.
    • на вопросы — ответы + свои предложения;
    • на утверждения, советы — фразы: “ОК”, “принято”, “будет сделано“ и т.д., или свои предложения.
  • Пока все ответы не будут получены — отчёт НЕ может быть “закрыт” и оценен.
    • Ответа не требует только стандартный комментарий от проверяющего в формате: “Отчёт был просмотрен XXXX”.

Пример отчёта и комментариев к нему

Пример отчёта сотрудников и комментариев к нему от проверяющего Пример отчёта сотрудников и комментариев к нему от проверяющего (скриншот сделан в сервисе "Битрикс24", функционал "Рабочие отчёты").

Как ваши финансы завязаны на отчёты

  • Рабочие отчёты, которые НЕ были оценены из-за отсутствия ответов сотрудников на комментарии проверяющего, не подлежат учёту при выплате заработной платы (естественно, при этом данные комментарии НЕ должны быть проставлены проверяющим в конце месяца за период в 30 предыдущих дней).
  • Если же отчёт НЕ был оценён по вине проверяющего, то, фактически, он авансом оплачивает рабочее время для этого сотрудника из своего кармана. 

Вместо заключения: Отсутствие работы с отчётами — одна из причин возникновения замкнутого круга ошибок и неэффективности в вашей компании/подразделении

По-прежнему экономите время руководителя на управлении? Десятикратно оплатите неэффективность его подчинённых! По-прежнему экономите время руководителя на управлении? Десятикратно оплатите неэффективность его подчинённых!

Конечно же, на разбор отчётов подчинённых Вы будете тратить значительное количество времени. Например, в самом начале внедрения, может уходить от 1 до 2 часов в день на разбор отчёта одного сотрудника.

В дальнейшем, через 1,5-2 месяца, время разбора отчётов сократится до 10-15 минут в день на одного сотрудника. (кстати, если сокращения времени не происходит, то либо Вы, как руководитель, плохо разбираете отчёты, либо сотрудник неэффективен: развиваться и учиться — не может или не желает, и с ним пора прощаться). Поэтому время на разбор отчётов — равно как и планов сотрудников — обязательно должно быть заранее запланировано в плане руководителя.

Найдутся и те, кто скажет “Это же непродуктивно, столько времени и только на отчёты!”. Но не в этом ли и есть задача руководителя — управлять своими подчинёнными?

Никакого подвоха здесь нет, во многих компаниях на руководителя навешивается столько задач в сфере основной деятельности, что заниматься управлением подчинёнными ему попросту некогда. К чему это приводит, читайте в абзаце ниже. А рекомендация здесь одна и простая : пересмотрите роль руководителя в своей компании/отделе.

«Сколько ещё Вы планируете выбрасывать денег, своих или компании, продолжая двигаться по замкнутому кругу ошибок и неэффективности?»

С другой стороны: “А как же время сотрудника, ведь вместо написания отчёта или разбора его с руководителем, могли быть решены важные задачи?” Да, задачи решены могли быть. Но с теми же “ошибками” и “помарками”, что и в предыдущий раз. Тем же неэффективным способом, что и в предыдущий раз. С теми же неправильными приоритетами, что и в предыдущий раз. Мой вопрос сформулирован предельно конкретно: “Сколько ещё Вы планируете выбрасывать денег — своих или компании, — продолжая двигаться по замкнутому кругу ошибок и неэффективности?”

  • Отличная статья! Занёс ваш блог в закладки ;)
  • Евгений, а подскажите, как должна быть организована работа с отчетами в компании с 100+ сотрудниками и развитой иерархией руководства (отделы, команды)? Как генеральному убедиться, что на низших звеньях всё в порядке?
  • Александр, спасибо на ваш вопрос. Развёрнутый ответ будет сравним со статьей, поэтому позволю себе сокращённый вариант: 1. Генеральный контролирует только топов (а ещё лучше нанимает для этого аутсорсеров, которые действуют и оценивают отчёты по заданному алгоритму). 2. Аутсорсеры выборочно проверяют работу сотрудника с любой ветви иерархии. Итоги докладывают генеральному. Если "не всё в порядке" — наказать исполнительного директора (как правило он отвечает за оперативное управления компанией и соблюдение сотрудниками регламента). Более подробно готов рассказать в процессе диалога. Пишите через мне через социальные сети: VK: https://vk.com/eugene.sevastyanov FB: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov
  • Отличная статья! Занёс ваш блог в закладки ;)
  • Евгений, а подскажите, как должна быть организована работа с отчетами в компании с 100+ сотрудниками и развитой иерархией руководства (отделы, команды)? Как генеральному убедиться, что на низших звеньях всё в порядке?
  • Александр, спасибо на ваш вопрос. Развёрнутый ответ будет сравним со статьей, поэтому позволю себе сокращённый вариант: 1. Генеральный контролирует только топов (а ещё лучше нанимает для этого аутсорсеров, которые действуют и оценивают отчёты по заданному алгоритму). 2. Аутсорсеры выборочно проверяют работу сотрудника с любой ветви иерархии. Итоги докладывают генеральному. Если "не всё в порядке" — наказать исполнительного директора (как правило он отвечает за оперативное управления компанией и соблюдение сотрудниками регламента). Более подробно готов рассказать в процессе диалога. Пишите через мне через социальные сети: VK: https://vk.com/eugene.sevastyanov FB: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov
  • Подобные идей недавно слышал в лекциях Адизеса. Сам понял, что основная проблема заключается именно в сотрудниках, которых необходимо перевести на новый стиль работы. По себе знаю, что довольно тяжело в самом начале, но надо делегировать часть полномочий.
  • Евгений, буду Вам признателен за ссылку на соответствующую лекцию Адизеса.
  • Как насчет сменить ежедневные отчеты на еженедельные?
  • Вполне для тех, у кого с ежедневными отчётами нет проблем. Обязательно дополню статью на этот счёт.
  • Мелочь, но не работает ссылка http://prntscr.com/bypc2w
  • Сергей, большое спасибо за информацию. Скорректировал.
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле


Задать вопрос эксперту Евгению Севастьянову

Евгений Севастьянов

генеральный директор
Телефон:+7 (911) 132-32-99
Личная информация:

Ключевые компетенции: разработка стратегии по развитию бизнеса в интернете, применение контент-маркетинга, внедрение регулярного менеджмента и управленческий консалтинг. Ученик Александра Фридмана.

Регулярно проводит обучающие мероприятия, выступает на конференциях. Статьи Евгения Севастьянова широко известны среди руководителей.

Оставьте свой номер телефона и вопрос и эксперт свяжется с вами в указанное время

Ваше имя*
Это поле не должно быть пустым
Телефон*
Это поле не должно быть пустым
Укажите, пожалуйста, телефонный номер
Текст сообщения*
Это поле не должно быть пустым