Вeбинар
Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Записаться!
Звонки по России:
+7 (812) 643-42-70
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72

Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы

Внимание к мелочам рождает совершенство, а вот совершенство уже не мелочь.
Микеланджело Буонарроти

кому: собственнику, топ-менеджерам

В предыдущих сериях…

В предыдущей статье «Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)» я подробно рассказал о следующем:

  • Что я подразумеваю под управленческими ситуациями.
  • Последствия, которые ожидают руководителя, если он не будет разбирать управленческие ситуации со своими подчинёнными.
  • Положительные результаты, которые получит как подразделение, так и компания в целом, если разбор управленческих ситуаций осуществляется на регулярной основе.

Если вы по каким-то причинам пропустили эту статью — рекомендую начать изучение с неё.

Вводная перед алгоритмом, или Моральная подготовка

В статье пойдёт речь о пошаговом алгоритме разбора управленческих ситуаций, который я лично использую в работе со своими сотрудниками и внедряю в рамках проектов регулярного менеджмента в других компаниях. Буду признателен за вопросы, дополнения и конструктивные комментарии к статье (их можно оставить в самом низу).

Как вы помните из предыдущей статьи (а если не помните, ещё не поздно перейти на неё по ссылке выше), важность разбора управленческих ситуаций измеряется в деньгах.

При слове “деньги” обязательно раздадутся голоса: “Дайте реальные примеры!”. Примеры обязательно будут в тексте статьи. На первый взгляд покажется, что в них разобраны мелкие ситуации. В том-то и дело, что разбор мелочей позволяет избежать возникновения более серьёзных проблем. В этом и заключается основная «фишка». А теперь в бой!

Оглавление статьи

1. Получить информацию о возникновении ситуации. Четыре возможных варианта

Итак, шаг первый. Возникла ситуация, но мы о ней не знаем. Первое, что важно, – получить информацию об этой ситуации. Как ее получить?

Чтобы получить информацию своевременно, способы её доставки и ситуации, которые требуют реакции, продумайте заранееЧтобы получить информацию своевременно, способы её доставки и ситуации, которые требуют реакции, продумайте заранее.

Первый вариант – зафиксировать факт возникновения ситуации руками исполнителя

Грубо говоря, мы разрабатываем регламент, в котором пишем “в том случае, когда ты видишь, что есть угроза для репутации компании, есть угроза для прибыли компании, ты должен занести информацию об этом в заранее созданную таблицу и сообщить о факте своему руководителю или исполнительному директору.” Это называется зафиксировать руками исполнителя факт возникновения ситуации.

Второй вариант: при управленческом контроле, во время оценки ежедневных отчетов и выполненных задач

У меня был такой пример, когда я в отчете одного из сотрудников увидел, что у него один час записан на замену блока питания в компьютере. Таким образом я узнал, что задача решена неэффективно: пока заменялся блок питания системным администратором, сотрудник ничего не делал и записал это время как рабочее. Для меня это задача с отклонением по времени. Это я узнал из отчета.

Третий вариант: коллеги, которых этот сотрудник подводит

Это хорошо работает, когда у вас отсутствует круговая порука. То есть когда сотрудники понимают, что отношения с вами им гораздо важнее, чем отношения с человеком, который “косячит”.

Предположим, люди видят, что из-за чьих-то действий они могут остаться без бонусов, прибыли, у них становится меньше перспектив, да и у компании в целом тоже. И, понимая это, они идут к вам и говорят: “Слушайте, этот человек работает спустя рукава!” или “Такая ситуация возникла, примите, пожалуйста, меры”.

Четвёртый вариант (самый неприятный): ситуация сама о себе заявляет

Какая это может быть ситуация? Предположим, вы выставили счет клиенту. Пришла оплата, и вы увидели постфактум, что вышла ошибка – вы выставили счет на меньшую сумму, чем необходимо. Это пример, когда ситуация сама о себе заявляет. В таких случаях, как правило, вам приходится тратить дополнительные ресурсы на исправление последствий.

Хочу обратить внимание, чем больше в вашем бизнесе ситуаций, которые сами о себе заявляют, тем, я считаю, хуже. Значит,  в вашем бизнесе не налажена работа с первыми тремя вариантами. Как известно, ситуация заявляет сама о себе далеко не сразу и прежде, чем быть обнаруженной, может нанести немалый ущерб.

2. Определить и письменно зафиксировать факты

Дальше. Определить и письменно зафиксировать факты. Для чего это нужно сделать? Чтобы отделить “факты” от “мнения о фактах”.

Классический пример: сотрудник говорит, что он отправил письмо клиенту. Замечательно. Отправил – хорошо. Как мы можем проверить его слова? Мы говорим: “Перешли письмо мне.” или “Покажи это письмо в своем почтовом ящике”. Все. Если мы видим, что письмо отправлено, – перед нами факт. В письме также можно найти и время его отправки.

Метод определения фактов простой: задавать вопросы и при получении ответа задавать уточняющие вопросы; там, где это необходимо, нужно “приблизиться к оленю” (лично проверить). Вопросы задаются до тех пор, пока вам полностью не станет понятно, что на самом деле происходило и что привело к ситуации, которую вы разбираете.

Задавайте дополнительные вопросы на полученные ответы, это поможет “приблизиться к оленю”.Задавайте дополнительные вопросы на полученные ответы, это поможет “приблизиться к оленю”.

Полученные факты необходимо выстроить в хронологическом порядке в виде последовательности шагов (действия и бездействия, предположим, клиент отправил письмо, а сотрудник не ответил, это уже бездействие). Каждый шаг характеризуются следующим:

  1. Действующие лица на этом шаге (например, согласование документа). Клиент отправил сотруднику на согласование такой-то документ, сотрудник прислал такой-то ответ – вот это конкретное действие и действующие лица.
  2. Конкретные действия и/или бездействие действующих лиц на этом шаге.
  3. Формализованные результаты действий. Записи разговоров, пометки в CRM и так далее.
  4. Даты и время произошедших действий. Время точное там, где это возможно, с той погрешностью, которая уместна в данной ситуации
  5. Длительность данного события. Пример: “получил письмо от клиента и отвечал два дня”. Длительность тоже имеет значение.
Полученные факты необходимо выстроить в хронологическом порядке в виде последовательности шагов

Теперь у нас получилось некое описание ситуации за счет разбора действий по шагам. Для чего нам это нужно? Как известно, когда ситуация возникает, очень часто выходит, что “никто не виноват”. Раз виновные отсутствуют, значит, в ближайшем будущем будет повторение только с ещё большими масштабами ущерба для компании.

Поэтому нас не интересуют отговорки, нам важно понять и оценить истинную причину произошедшего. Чтобы и над собой поработать и над сотрудником, чтобы подобное событие с меньшей вероятностью повторилось в будущем. Именно для тщательного анализа необходимо так скрупулезно собирать мелочи.

3. Выбрать формат разбора управленческой ситуации

Какие могут быть форматы? Первый вариант — устный разбор, когда вы вместе с участником ситуации, с сотрудником, разбираете эту ситуацию голосом (в отдельном кабинете, по телефону, скайпу и т.д.).

Я крайне не рекомендую разбирать ситуацию по переписке. Это, конечно, возможно, но, к сожалению, текст не передает интонации. Да, обсуждение обязательно должно происходить тет-а-тет. Если всё же обсуждается письменно, при первой возможности ещё раз проговорите результат, убедитесь чтобы подчинённый понял всё как вы предполагали.

Обсуждение обязательно должно происходить тет-а-тет

Хочу заметить, что формат руководитель-подчиненный, — это взаимодействие формата «взрослый-взрослый». Обсуждайте факты, дела, действия но не человека. Большая ошибка ругать подчиненного словно ребёнка и уж тем более унижать и оскорблять. Воздержитесь от употребления “воспитательных” выражений из разряда “да я бы на твоем месте...”, “с этим справился бы даже пятиклассник…” и так далее. Нет. Ваша задача – разобрать управленческую ситуацию, понять, почему она произошла, и что возможно и необходимо сделать для того, чтобы эта ситуация больше не повторялась, или повторялась с меньшей вероятностью.

Разговариваете с подчинённым с позиции “взрослый - взрослый”. Обсуждайте факты, а не человека.Разговариваете с подчинённым с позиции “взрослый - взрослый”. Обсуждайте факты, а не человека.

Если у вас возник вопрос, что это за взаимодействие «взрослый-взрослый», рекомендую прочесть книгу Александра Литвака, «Психологическое айкидо» (Обзор книги Михаила Литвака «Психологическое айкидо»). Вопрос социальных ролей я поднимаю здесь не случайно, ибо это одно из типовых возражений против разбора управленческих ситуаций: “вот, когда мы так разбираем ситуацию с подчиненным, то мы его в роль младенца помещаем, и он потом будет себя вести как младенец”. Будете общаться по линии “взрослый-взрослый”, никаких проблем с “младенцами” не будет.

Второй вариант. Самостоятельный разбор ситуации сотрудником с фиксацией всех результатов (работает только в случае, если подчинённый видит в возникшей ситуации для себя проблему и/или согласен со своей виной). Подходит только для подчинённых, находящихся по отношению к системе управления в позиции “исполнительность или лояльность”.

Возможен самостоятельный разбор ситуации сотрудником с фиксацией всех результатов

Конечно, выбранный формат можно изменить. Вы можете “пройти” часть шагов по алгоритму и после этого предоставить подчиненному какой-то этап на самостоятельную работу. Здесь необходимо учитывать область ближайшего развития подчиненных.

Прежде чем мы перейдём к пункту №4, хотелось представить на ваш суд видео-версию данной статьи и бонус.

Видео-версия статьи “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: анализ, принятие решения”

Внимание! В статье много отличий и дополнений к видео. Зато видео-версия будет более наглядна для тех, кому тяжело читать большой текст.

Специально для визуалов и любителей воспринимать информацию “на слух”

Бонус — майнд-карта со схемой “Разбор управленческой ситуации”

Чтобы получить майнд-карту со схемой из видео-версии, выполните 2 простых действия:

1) Напишите развёрнутый комментарий к статье (форма для комментариев расположена в самом низу статьи, см. скриншот https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV
Поделитесь своим опытом разбора управленческих ситуаций, с какими ситуациями сталкивались и как их решали. 

2) Отправьте запрос на получение майнд-карты через мои личные аккаунты в социальных сетях:

4. Определить, какие из "ПАРАДИГМ регулярного менеджмента" были нарушены (и были ли), кем и почему?

Итак, вы получили факты, выбрали формат разбора. Теперь необходимо определить принципы регулярного менеджмента, которые были нарушены, и конкретизировать их.

Например, у вас в регламенте написано, что сотрудник должен приходить в десять утра. Если не можешь прийти к десяти утра, обязан позвонить своему руководителю и предупредить его.

Если звонка не было, то причины его отсутствия вас не интересуют. Разряженный телефон, трамвай сломался, метро встало... Полученное задание не выполнено. Нарушена парадигма номер два: “полученное задание должно быть выполнено на сто процентов”. “Полученное задание” заключается в том, что все регламенты обязательны к исполнению. Про полезность регламентов я рассказываю в своей статье “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”    .

Список парадигм (принципов регулярного менеджмента) от Александра Фридмана

  1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы.
  2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%.
  3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам.

  4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении.
  5. Расширенное толкование полученного задания не допускается.
  6. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования.

  7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения.

Я сейчас не буду подробно останавливаться на примерах их применения. Хотя тема интересная, но это тема отдельной статьи. Крайне рекомендую книгу Александра Фридмана «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Это настольная книга руководителя любого уровня.

Все регламенты в компании обязательны к исполнению

Пока книга ещё не куплена, более развёрнуто про принципы регулярного менеджмента читайте в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента

Что дальше? Описываем, какая конкретно парадигма была нарушена и каким образом. Если брать опоздание из примера выше, мы пишем: “Нарушена парадигма номер два. Сотрудник не позвонил и не предупредил о своем опоздании”. И указываем ссылку на тот самый регламент, в котором это правило было прописано.

5. Определить причины возникновения данной ситуации

Теперь нам необходимо найти причины возникновения ситуации. Нам нужно выделить мелкие детали в действиях действующих лиц (извиняюсь за “масло масляное”), которые либо отдельно, либо в своей комбинацией, привели к ситуации. Пример, который я приводил со звонком или с неявкой без предупреждения, – это достаточно простая ситуация, и тут все понятно.

Не торопитесь назначать виновным подчинённого, “посмотрите сначала в зеркало”.Не торопитесь назначать виновным подчинённого, “посмотрите сначала в зеркало”.

Бывают более сложные ситуации, когда далеко не всё очевидно при первом взгляде. Например, ситуация, когда ваша компания получила убыток после выполнения работ, – здесь уже придётся “покопаться”, чтобы понять, в чем причина возникновения. Какие можно привести примеры?

  • Отсутствие регламента.
  • Недостаточная декомпозиция задачи руководителем на этапе её постановки.
  • Халатность, невнимательность сотрудника.
  • Отсутствие формализованных правил взаимодействия между подразделениями на конкретном участке и т.д.

Предположим, причины вы определили, отсортировали по критичности и начали с ними разбираться. Здесь важно честно себе ответить: “Было ли в области ближайшего развития тех лиц, которые как-то участвовали в ситуации, не допустить её или действовать по-другому?”. Ведь если секретарю поручили переговоры с представителем ключевого клиента, то вряд ли стоит удивляться его полному провалу и срыву сделки.

Иногда “наказывают” регламент, а не подчинённого

Какие выводы можно сделать, ответив себе на этот вопрос? Хороший вывод: либо этому человеку подобные задачи не поручать в будущем, либо разработать план действий, чтобы эта задача в будущем оказалась в области ближайшего развития людей, которые должны её реализовывать.

Однако, если же задача находилась явно за рамками области ближайшего развития подчинённого, то возникает вопрос к тому, кто отдаёт поручения с заранее предсказуемым отрицательным результатом. Надеюсь, что это не про вас? В продолжение темы. Полезен и проверочный вопрос: “Кто принял на работу человека, который отдаёт такие поручения?”

6. Определить негативные последствия, которые следуют и/или могли следовать из этой ситуации

Итак, мы определили причины. Теперь важно понять, какие же негативные последствия следуют или могли бы последовать из этой ситуации. Имеет смысл причины рассматривать как в комплексе, так и отдельно. Это важный момент. Что нам это даст? Намного больше вариантов для предупреждения подобных ситуаций в будущем.

Есть общие последствия для всех ситуаций, я о них рассказывал в предыдущей статье “Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)”   

А есть последствия, вытекающие из конкретной ситуации. Давайте рассмотрим пример с ошибкой в счёте в меньшую сторону. (кстати, когда ошибка в большую сторону, “геморроя” еще больше – надо писать официальные письма на возврат денег, переводить их и т.д.). Каковы же конкретные последствия ошибки со счётом в меньшую сторону?

  • Первое – необходимость повторно выставлять счет. Компания оплачивает это рабочее время сотрудников из своего кармана.

  • Второе – риск для репутации компании. Логика клиента: “Если здесь ошибаются, то могут ошибаться и в другом месте.”

  • Время сотрудников клиента. Ведь им придется выполнять какие-то дополнительные действия. Они должны написать, что счет неправильный. Если оплата уже “прошла”, то доплачивать, то есть тоже выполнять лишние действия,  не несущие какого-то продуктивного смысла для деятельности компании.

  • Репутационный риск для сотрудника и руководителей. Мы понимаем, что есть риск для компании, а есть риск для конкретных людей. Все равно любую компанию мы воспринимаем как конкретных людей, которые в ней трудятся и с нами контактируют. Ситуация может породить трещину в отношениях Клиента и конкретного сотрудника в вашей компании.

Пример. Видео-разбор управленческой ситуации: "Статус в скайпе, как фактор понижения авторитета системы управления”

Наглядный пример, иллюстрирующий почему мелочи могут влечь за собой крупные последствия

7. Определить виновного и выбрать официальное наказание

Хорошо, поехали дальше. После того как вы выписали все негативные последствия, нужно определить виновных и выбрать им наказание. Важная ремарка: это необходимо делать на основе четко формализованного перечня наказаний. Не должно быть такого, что вы действуете по своему настроению. У вас должен быть составлен четкий перечень наказаний, закреплённый соответствующим регламентом. В противном случае наказание воспринимается сотрудниками как произвол руководства.

В данном случае руководителю приходится одновременно играть роли (в переносном смысле): прокурора, судьи и адвокатаВ данном случае руководителю приходится одновременно играть роли (в переносном смысле): прокурора, судьи и адвоката

Кто может быть виновным в возникшей ситуации? Отмечу, что имеются варианты, не исключающие друг друга: виновный может быть как один, так и несколько одновременно.

  • Во-первых, признать сотрудника и других действующих лиц невиновными. Отсюда следует, что виновных все-таки определить надо.
  • Кто может быть в таком случае виновным, ведь ситуации без вины исключены? Например, “виновным” может быть регламент, в котором есть неточность или просто “дыры”. И нам понятно, что вне области ближайшего развития сотрудника это обнаружить и скорректировать самостоятельно. В данном случае, сотрудник невиновен, а «наказывать» надо регламент.
  • Виновен только руководитель. Тогда он должен наказать себя сам, а не разбирать данную ситуацию с сотрудником.
  • Может быть, правило описано некорректно. В регламенте может что-то отсутствовать, а может быть некорректным. В таком случае надо “наказывать” правило, менять его или отменять.

  • Виновен именно сотрудник. Обязательный момент: ситуация считается разобранной только в случае, если сотрудник согласен со своим наказанием. Для новичков можно давать право только соглашаться или не соглашаться. Для лояльных сотрудников дополнительно — выбрать себе наказание самостоятельно (но на основе утверждённого перечня и правил их применения)

8. Зафиксировать краткую историю обсуждения ситуации с сотрудником (реакция сотрудника, на каком этапе согласился со своим наказанием, признал ли свою вину и т.д.?)

Виновные определены, и наказания выбраны. Всё, о чем я говорил, отмечается в письменном виде сразу в процессе разбора. Если сотрудник самостоятельно разбирает, он всё фиксирует, если вы рассматриваете ситуацию вместе с ним, то вы.

Важно также описать реакцию сотрудника. Его вопросы, ответы, оправдания, если таковые были. Или на каком этапе он согласился с тем, что виновен. Или, может быть, вина была очевидна, но он отрицал ее. Надо же понимать, как человек относится к системе управления в нашей компании. Поэтому мы фиксируем и реакцию сотрудника и сам процесс обсуждения.

Гораздо эффективнее разобрать подробно одну ситуацию, чем десять разобрать поверхностно

Тут, конечно, кто-то скажет: “Ужас, столько фиксировать, столько работы лишней, это же непроизводственные затраты времени!” Я хочу сразу уточнить, гораздо эффективнее разобрать подробно одну ситуацию, чем десять разобрать поверхностно.

Во-первых, как я уже отмечал в предыдущей статье, разбор управленческих ситуаций очень серьезно влияет на дальнейшую эффективность работы сотрудника, то есть сотрудник принесёт больше прибыли вашей компании и/или вашему подразделению. Во-вторых, управление — всё же работа, а не какие-то пятиминутные дела, которые руководитель изредка выполняет.

В первую очередь руководитель должен управлять подчинёнными и лишь затем производить результатВ первую очередь руководитель должен управлять подчинёнными и лишь затем производить результат

В российском менталитете и реалиях руководитель обычно рассматривается вышестоящими начальниками в качестве главного производителя результатов (т.е. от него ждут в первую очередь выполнения задач). Я не против того, чтобы руководитель производил результат, но при одном условии: чтобы при этом у него было выделено достаточное количество времени для выполнения своих обязанностей как руководителя. Управлять людьми — это главная и первостепенная его задача!

Управлять людьми — первостепенная задача руководителя!

Как сделать, чтобы у ваших менеджеров среднего звена оставалось время на управление? Не загружайте их производственными задачами на восемь часов! Выделяйте обязательно хотя бы пятьдесят процентов рабочего времени на руководство подчиненными. Причем это время может выделяться не абстрактно “на управление”, а на конкретные дела.

В ежедневном плане могут быть зафиксированы конкретные управленческие дела. То есть если мы говорим о рабочем времени руководителя, это не значит, что нам не очень ясно, чем он занимается, и четыре часа просто растворяются. Нет, его труд тоже формализован и запланирован (то, что можно запланировать, конечно). О том, как это сделать, я подробно рассказываю в статье “Ежедневный план и отчёт: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день”.

9. Продумать действия по предупреждению возникновения подобных ситуаций в будущем

Исходя из найденных причин продумываем риск возникновения аналогичных ситуаций, чего не хватает для их предотвращения, где надо “залатать дыры”. Например, обучить сотрудника, написать какой-то регламент или скорректировать имеющийся документ. Иногда необходимо действовать более масштабно — выработать общие принципы подхода к данным ситуациям.

Напрасно считаете, что “залатывание дыр” дело неблагородное. Это и есть ключ в борьбе за сокращение издержек.Напрасно считаете, что “залатывание дыр” дело неблагородное. Это и есть ключ в борьбе за сокращение издержек.

Пример “Старт рабочего дня раньше времени”

Сотрудник приезжает на встречу с клиентом из дома к 11:00,но при этом считает, что его рабочий день начался в 10 утра. Предположим, в правилах на этот случай попросту нет информации. Чтобы таких ситуаций больше не повторялось, руководитель конкретизирует в соответствующем регламенте правила учёта рабочего времени + доводит их до сведения всех сотрудников.

Пример “Не вижу проблемы”

У нас два года назад возникла следующая ситуация: некоторое время руководитель проекта не мог понять, чего хочет клиент. Клиент говорит: “У меня проблема”. Руководитель проекта: “Я не вижу проблемы. Смотрю на сайт – нет проблемы”.

И там продолжалось некоторое время... В итоге мы выработали принципы, “что необходимо сделать, чтобы понять, какая проблема у клиента”, с учётом того, что иногда на различных устройствах сайт может выглядеть по-разному.

Мы учли также проблему разного уровня подготовки собеседников. Нередка ситуация, когда человек делает одно, говорит другое (особенно неподготовленный человек), а руководитель проекта понимает его слова буквально. В итоге нами были сформулированы и добавлены в регламент принципы решения проблем и ответов на вопросы клиентов для предупреждения подобных ситуаций.

10. Перенести и зафиксировать всю собранную информацию в электронное личное дело сотрудника

Важно перенести собранную информацию в личное дело сотрудника. О создании и ведении личного дела сотрудника напишу отдельную статью позднее. Пока более развёрнуто об этом можно прочитать в алгоритме “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 3). Типовой план внедрения. Оценка рисков. Закрепление результатов”.

11. Руководителю скорректировать свою картину мира

Важный момент – корректировка картины мира руководителя. Руководитель должен записать, какие выводы им сделаны в отношении всех участников разбора управленческой ситуации (считая себя и подчиненного), какие необходимо сделать ему лично. Естественно, не всегда имеет смысл предоставлять доступ к этим выводам самому подчинённному.

Для руководителя находить и работать над своими ошибками — суть самосовершенствованияДля руководителя находить и работать над своими ошибками — суть самосовершенствования

Возможно, руководитель выяснит, что недостаточно подробно проводит инструктаж или задачи ставит расплывчато, а может быть не оказывает поддержки в процессе их выполнения. Всё это ему необходимо зафиксировать и запланировать работу по этим пунктам. Напоминаю, за все действия подчинённых несёт ответственность их руководитель.

Возможна ситуация, когда руководитель понимает, что проблема где-то в нём, но не может сделать однозначный вывод, что же делать. В таком случае он обращается к собственнику или к топ-менеджеру, или к вышестоящему руководителю с просьбой помочь ему разобраться в ситуации – определить, что же он сделал не так и/или над чем ему поработать.

Ключевые выводы, или Как разбор управленческих ситуаций развивает компанию

  1. Технология позволяет совершенствоваться в мелочах как руководителю, так и его подчинённым. Как сказал Микеланджело Буонарроти, “Внимание к мелочам рождает совершенство, а вот совершенство уже не мелочь”.

  2. Из предыдущего пункта следует вывод: развитие всей компании и конкретного подразделения происходит благодаря выполняемым по итогам разбора действиям.

Выход из “образа жизни обывателя”

Кто-то скажет: “Господи, всё так подробно разбирают, ужас какой! Кто же в такой компании работать будет, ведь там такое мелочное руководство!”.

Я хочу отметить следующее: у разбора управленческих ситуаций есть значимый положительный аспект. Регулярности действий принудительно приводит к апгрейду (развитию) и руководителя и подчинённого.

Для тех, кто хочет развиваться, учиться, расти, это просто подарок. Люди, которые работают в подобной системе, сравнивают себя в прошлом и настоящем: “Прошло полгода, год, два, как я работаю в этой компании. Что с тех пор изменилось?”

Образ жизни обывателя одновременно и страшен и привлекателен отсутствием заботОбраз жизни обывателя одновременно и страшен и привлекателен отсутствием забот

Люди сравнивают и видят, что есть положительная тенденция: они стали действовать по-другому, стали эффективнее не только на работе, но и в повседневной жизни. Человек начинает видеть мелочи,  и параллельно с профессиональной деятельностью лучше организовывает свой быт, досуг, личную жизнь. У него появляется шанс в перспективе выйти за рамки образа жизни обывателя.

Образ жизни обывателя прост. Так живёт человек без цели, что-то сумбурно делает, обладает в первом приближении одними и теми же знаниями и навыками в течение десятков лет, с ними и проживает свою жизнь. Воздержусь от углубления в тему.

Более подробно про образы жизни рассказывает Владимир Константинович Тарасов. Если вам интересно об этом узнать подробнее, пишите мне через социальные сети (ссылки есть в тексте статьи). Вышлю вам соответствующую ссылку.

Что делать, если я не знаю, как решить свою управленческую ситуацию?

Если вы столкнулись с какой-то управленческой ситуацией, и есть сомнения, “как её решить”, обращайтесь ко мне за советом. В зависимости от степени сложности моя консультация может быть бесплатной или стоить денег.

Внедряйте систему разбора управленческих ситуаций у себя в компании, ибо наличие такой системы — серьёзное преимущество для добросовестных сотрудников.

Регулярный разбор управленческих ситуаций влияет напрямую на рост чистой прибыли компании, увеличивает эффективность по сравнению с конкурентами, позволяет сократить издержки.

В заключение желаю всем интересных управленческих ситуаций и удачи!

  • Спасибо. Статья годная. Как инструмент анализа, еще бы предложил бы "5 почему" из Кайдзен им. Тойоты. Вызывает конечно вопрос реакция подчиненных на такой анализ, но с другой стороны это по-любому лучше чем орать. Также в таких разборах важно четко описать цель организации. У вас она какая? И не пробовали ли автоматизировать? Мне кажется тут подойдут системы для кейс-менеджмента.
  • Иван, спасибо за ваш опыт. Реакции подчинённых тем более правильная, чем больше они ожидают таких действий от руководителя и, как Вы правильно пометили, понимают их цель (не только цель организации).
  • Большое спасибо за грамотно изложенный материал. Данный алгоритм можно использовать в любой, даже очень сложной ситуации. Недавно, при сверке взаиморасчётов с покупателем, были выявлены расхождения. Покупатель настаивал на том, что вернул товар нам, и предъявил документ с подписью нашего экспедитора, а мы утверждали, что не получали ничего и требовали оплатить. В результате оказалось, что экспедитор товар у покупателя забрал, но до базы не довёз, а выгрузил по ошибке у другого покупателя в соседнем селе (со слов экспедитора). Об этом знал его руководитель, но мер срочных не принял и информацию не проверил. Попросил торгового представителя, при случае забрать коробку с товаром у второго покупателя. Через день экспедитор написал заявление об увольнении, а руководитель подписал ему обходной лист. Через неделю уволился торговый представитель. Второй покупатель сказал, что ничего не получал. Прошёл месяц и бухгалтерия выявила расхождения.
  • Когда я стал больше уделять внимания этапу постановки задачи, их выполнение стало более предсказуемым. В получении заданного результата регулярных задач отлично помогают регламенты. Я только начинаю их внедрение, но уже вижу положительный эффект. Но, к сожалению, я ещё не дошёл до разбора ситуаций со знаком «+», а разбор ситуаций со знаком «-» проводил по наитию. Теперь хочу опробовать алгоритм, данный в статье. Надёюсь на положительный результат для всей своей команды. Спасибо автору.
  • Разбираем управленческие ситуации постоянно. Часто сталкиваюсь с тем, что подчиненный признает свою вину, но наказание понести не желает и обижается.
  • "Обсуждайте факты, дела, действия но не человека" - это слова зрелого руководителя. Редкий случай в интернете- но эта статья действительно дает детальное представление читающему о том, как досконально разбираться в произошедшем. Причем, не забывается и том, что в конечном итоге идет личностное развитие как исполнителя так и постановщика задачи. Евгений, а ответьте на вопрос. К примеру, Вы разобрали ситуацию с подчиненным, под "прессом логики и фактов" он признает свою вину. Лишается, к примеру денег. Вроде внешне то он согласен с наказанием, но личные амбиции заставляют его "втихую" затаить обиду. В процессе разбора, уделяете ли Вы внимание возможности возникновения подобной ситуации? Ведь она может привести негативным последствиям.
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле