Звонки по России:
+7 (812) 643-42-70
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72

Итальянская забастовка со стороны сотрудника: как её распознать, победить и предотвратить в будущем

Когда солдаты подвергаются смертельной опасности, они ничего не боятся; когда у них нет выхода, они держатся крепко; когда они заходят в глубь неприятельской земли, их ничто не удерживает; когда ничего поделать нельзя, они дерутся
Сунь Цзы

кому: собственникам, топ-менеджерам

“Итальянская забастовка” может вызывать вопиющий беспорядок, хотя формально сотрудники будут безукоризненно соблюдать регламенты и правила “Итальянская забастовка” может вызывать вопиющий беспорядок, хотя формально сотрудники будут безукоризненно соблюдать регламенты и правила

Почему многие руководители боятся «итальянской забастовки» и «подробно сформулированных правил»

“Итальянская забастовка” — ситуация, когда сотрудник начинает подходить к своей работе сугубо с формальной точки зрения, т.е. работать по правилам без какой-либо попытки сообщить о возникающих рисках их применения, даже когда заведомо понимает, что его действия наносят ущерб компании.

В некоторых образцах бизнес-литературы примеры “итальянских забастовок” используются в качестве “страшилок”, основной посылок которых: “Не занимайтесь таким “бесполезным” делом, как разработка корпоративных правил и стандартов, а бросьте все силы на построение “человеческих” отношений в компании, ибо сотрудники при желании с лёгкостью превратят все ваши правила в рулон туалетной бумаги”.

Руководителю бывает страшно даже представить что будет, если в его компании начнётся “итальянская забастовка”. Всё ведь в правилах не опишешь! Однако оказывается, что создание чёткой системы правил и регламентов пугает не только руководителей, но и сотрудников.

Страхи руководителей перед правилами

Время от времени мне приходится слышать от топ-менеджеров следующий аргумент против внедрения системы регламентов в компании: "Сотрудники получат возможность оправдывать свои негативные результаты словами "мы всего лишь выполняли правило, какой с нас спрос?", или "а у нас нет такого правила, вот я и не сделал".

Действительно, при наличии чётко формализованных правил, которых сотрудник строго придерживался, руководителю сложно предъявить свой любимый аргумент: "а почему ты не включил голову?". Ведь формально сотрудник действовал в соответствии с правилом, а значит, какой с него может быть спрос? Так что же, правила действительно только вредят?

У многих руководителей любимый аргумент: «Почему ты не включил свою голову?»

Давайте представим модель, когда системы правил нет, и руководитель, столкнувшись с негативным результатом по итогу работы подчинённого, применяет вопрос-аргумент: "а почему ты не включил голову?".

Какого результата можно добиться с помощью этого аргумента? В лучшем случае можно получить от подчинённого клятвенное обещание, что в следующий раз он точно "включит голову". Но в следующий раз ситуация может повториться из-за того, что у руководителя и подчинённого совершенно разное представление о том, как именно и когда “включать голову". А почему? Нет формализованной системы правил.

Так что отсутствие правил — всё же не выход из ситуации. Но как же быть, если чёткие правила дают питательную среду для потенциальной “итальянской забастовки”?

Страхи сотрудников перед правилами

У добросовестного сотрудника может возникнуть свой страх по отношению к чётко сформулированным правилам. Он опасается, что придётся постоянно решать задачи неэффективным способом только потому, что так написано в инструкции. А значит, “ловить негатив” от клиентов, постоянно “разгребать” и решать одни и те же проблемы и т.д.

“О боже, только не система правил! Здесь столько рисков! А-А-А-А-А!”“О боже, только не система правил! Здесь столько рисков! А-А-А-А-А!”

Почему у добросовестных сотрудников нет оснований для беспокойства из-за наличия чётко сформулированных правил, вы поймёте, когда прочитаете технологию предотвращения и ликвидации “итальянской забастовки”.

Итальянская забастовка: варианты, признаки, цели забастовщиков

Прежде чем бороться с “итальянской забастовкой”, желательно её сначала идентифицировать. Или хотя бы увидеть её признаки.

Если вы знаете цели забастовщика, то для отрицательных целей сможете показать сотруднику их недостижимость, для положительных — указать альтернативные способы их достижения.

Риски я озвучу специально для руководителей, которые всё ещё думают об “итальянской забастовке” как о безобидной игре в кошки-мышки.

Основные признаки "итальянской забастовки"

  • Сотрудник работает чётко по правилам, при этом возникают перекосы и ущерб для компании. Действия по инструкциям приводят к негативным результатам, а сотрудник этого словно не замечает.
  • Когда вы спрашивает сотрудника, "почему ты не сообщил мне, что выполнение правила может привести к таким последствиям?", вы слышите в ответ: "я не знал, что можно сообщить" или "я не знал, что может привести".

Цели “забастовщиков” в рамках “итальянской забастовки”

  • Оставаться в зоне комфорта, избежать работы по улучшению процессов, которая требует значительной мыслительной деятельности, хоть и является творческой (а значит, как утверждают некоторые книги, и с чем я категорически не согласен, способна “всех мотивировать одним фактом своего существования”).
  • Получить больше свободы действий, снизить персональную ответственность за счёт размывания правил и доказательств, что "правила приносят больше вреда, чем пользы".
  • Донести своё недовольство до руководителя (сказать ему таким образом свое “фи”).
  • Нет никакой цели. В этом случае “итальянская забастовка” — следствие низкой квалификации сотрудника или отсутствия понимания, как он должен действовать при возникновении рисков ущерба компании от соблюдения правил.

Риски “итальянской забастовки”

  • Убытки как материальные, так и репутационные (пострадавшим может быть клиент); как прямые так и косвенные. Посыл: “С меня взятки гладки, ибо выполнял правила, а последствия для компании — не мои проблемы”.
  • Дискредитация правил и регламентов как таковых. Посыл: “Они нам только мешают хорошо работать!”
  • Распространение "заразы" на остальных сотрудников, снижение их продуктивности и эффективности. Посыл: “К нам не подкопаешься, мы же выполняем все правила!”

Сокращённая видео-версия статьи про итальянскую забастовку

Для тех, кто любит больше слушать и смотреть, а не читать

Сокращённая видео-версия статьи "Итальянская забастовка со стороны сотрудника: как её распознать, победить и предотвратить в будущем" для тех, кто любит больше слушать и смотреть :-)

Технология прекращения “итальянской забастовки”

"Итальянской забастовка", в зависимости от преследуемых целей, может быть:

  • Непреднамеренная. Сотрудник хочет как лучше, но не знает что делать или не умеет.
  • Преднамеренная. Думаю, что здесь пояснения не требуются.

Преднамеренная “итальянская забастовка” разделяется на дополнительные категории, в зависимости от количества участников в ней:

  • Массовый характер.Как вести переговоры с профсоюзами или действовать в случае массовых организованных забастовок — пожалуй, тема отдельной статьи. Если вы столкнулись с данной ситуацией в своей компании, значит, в вашей системе управления есть большие перекосы. Задумайтесь об их ликвидации, в помощь статья “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели” (вначале решив вопрос с “забастовкой”, естественно). Если речь о большой, но слабо организованной группе, то вам поможет сценарий действий, описанный для небольшой группы лиц.
  • Небольшая группа лиц, как правило, возглавляется неформальным лидером. Один из вариантов для вас — воспользоваться тактикой "расширять зону твёрдого". То есть вначале “прокатить по алгоритму” тех, кто более дисциплинирован и скорее примкнул к "забастовщикам" с целью поддержать коллектив, а также брать тех, кто менее всего ценен для компании (их можно будет уволить). Беседовать необходимо индивидуально (никогда не ведите коллективных переговоров) с каждым, в формате тет-а-тет. Здесь технология сводится к алгоритму действий по отношению к отдельному сотруднику.
  • Отдельный сотрудник. Технологию разговора с отдельным сотрудником вы найдете ниже в статье.

Обратите внимание, что “итальянскую забастовку” может быть весьма непросто обнаружить, ведь “выполнять по правилам с негативными последствиями” можно не всю работу, а только ту часть, где особенно “напряжно” или “не хочется думать”.

Без паники. Для использования приведённого ниже алгоритма достаточно даже разового события (факта), так что “публичных заявлений” или “непрерывных действий со стороны сотрудника” не требуется. Более того, при разборе ситуации по алгоритму, словосочетание “итальянская забастовка” может вами и вовсе не употребляться.

Не всегда руководителю удаётся распознать сам факт “итальянской забастовки”. И не надо. Опирайтесь на конкретные события и разбирайте ихНе всегда руководителю удаётся распознать сам факт “итальянской забастовки”. И не надо. Опирайтесь на конкретные события и разбирайте их

Но будьте уверены — на “первые звоночки” реагировать надо сразу. В противном случае разовые инциденты очень быстро станут тенденцией и правилом поведения не только для зачинщиков, но и для большинства сотрудников. А на борьбу с этим потребуется значительно больше сил, чем если всю червоточину “выкорчевать” сразу.

Пошаговый алгоритм действий руководителя по прекращению и предотвращению “итальянской забастовки”

Руководителю необходимо подготовиться ко встрече с сотрудником. Заранее зафиксировать все факты. Хорошо подготовиться вам поможет “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы

Разобрать с сотрудником тет-а-тет конкретную ситуацию, которая похожа на "итальянскую забастовку” (следование правилам без, как минимум, информирования вышестоящего руководителя о возникающих рисках).

Необходимо вписать действия сотрудника в конечную вилку вариантов, а затем по каждому из них “продлить его картину мира в будущее” (приём “расщепить препятствие на составляющие и бороться с каждой из частей по отдельности”). Рассказать, что ждёт подчинённого в будущем, в случае повторения ситуации.

Возможные причины действий сотрудника в рамках “итальянской забастовки”:

  1. Непонимание того, что и как необходимо делать, если выполняемое им по инструкции действие ведёт к рискам или негативным последствиям для компании.
  2. Профессиональная непригодность.
  3. Саботаж.
  4. Лень.

Здесь задача руководителя — персонифицировать ответственность сотрудника в каждом из вариантов и чётко обозначить последствия по каждому пункту. Предлагаю это сделать с помощью комбинации китайских стратагем “покажи врагу дорогу к жизни” и “помести солдат в местность смерти”.

“Показать дорогу к жизни”. При первоначальном применении алгоритма прекращения “итальянской забастовки”, сотрудника не надо ни в чём обвинять — просто “огласить весь список” и дать ему в первый раз воспользоваться первым вариантом под разделом “не знал”. К тому же это позволит лишить его “права на незнание” в будущем.

“Поместить в местность смерти”. Тот, кто лишён “права на незнание”, уже не может воспользоваться вариантом “извините, я не знал”. А значит, причинами его действий в будущем могут служить лишь варианты со второго по четвёртый, рецидив попадания в которые — прямая дорога к увольнению из компании.

Необходимо персонифицировать ответственность сотрудника и обозначить последствия

Тем самым мы показываем сотруднику, что выбранный им способ воздействия на руководителя в виде “итальянской забастовки” не поможет достижению его целей (помните, мы их обсуждали в начале статьи?), а приведёт к серьёзным негативным последствиям (это и есть “местность смерти” в нашем случае).

Безусловно, лучше действовать превентивно, не дожидаясь, когда “итальянская забастовка” начнется, то есть лишить “права на незнание” заблаговременно (выполните действия из Варианта №1 заранее). Но… Будем реалистами. Многие руководители ждут, “пока жареный петух клюнет” и лишь затем хватаются за решение проблем.

Итак, на встрече с сотрудником руководитель озвучивает сотруднику “вилку вариантов”, подробно обсуждает суть и последствия для каждой опции.

Вариант №1. Сотрудник действительно не понимает или не знает, как можно и нужно было действовать

Перед нами вариант непреднамеренной “итальянской забастовки”. Чтобы исключить этот вариант в будущем, необходимо устранить причину возникновения. Как это сделать:

1. “Синхронизировать” с сотрудником взгляды как на общие принципы, так и на принципы действий в аналогичных ситуаций

  • Формализовать общие принципы работы компании (например: “Не выполняем бесполезных работ для клиентов. В случае, когда клиент настаивает на конкретной работе, мы обязаны ему сообщить в письменном виде, почему эта работа не принесёт результата и предложить альтернативу”) и принципы работы при возникновении различных ситуаций (как негативных, так и позитивных) + оценить, насколько действия сотрудников соответствуют общим принципам.
  • Составить таблицу приоритетов как общую, так и для конкретных сотрудников. Таблица должна содержать следующие столбцы: название группы дел, значение приоритета (чем меньше, тем выше), комментарии и примеры типовых задач для этого приоритета. Например, для менеджера по работе с клиентами приоритет у задач группы “обработка заявок от существующих клиентов” будет выше, чем “поиск новых клиентов”. Для каждой должности будет уместно добавить наивысший приоритет у задач группы “Форс-мажор”. Обязательно привести примеры (например: клиент звонит и требует немедленно выполнить работы, в противном случае грозит отправить запрос на возврат денег).
  • Составить и утвердить подробный регламент выполнения типовых задач (тут уж точно синхронизация на 100%, если конечно в компании существует культура выполнения правил) + дополнительные принципы, исходя из которых нужно действовать в ситуациях, не предусмотренных в инструкции.
  • Проводить регулярно собрания коллектива (или отдела), на которых разбирать достижения и ошибки в обезличенной форме. Объяснять, почему необходимо действовать именно так, и на какие принципы ориентироваться. По итогам формировать базу учебных примеров. Запланировать тестирование, чтобы увидеть, как люди будут действовать в аналогичных ситуациях в будущем.
“Синхронизация” с сотрудником выполняется с помощью сформулированных общих принципов и примеров следования им“Синхронизация” с сотрудником выполняется с помощью сформулированных общих принципов и примеров следования им

2. Обучить сотрудника или провести дополнительное обучение

Если руководитель допустил к работе неподготовленного сотрудника, то здесь уж остаётся задавать вопросы о причинах убытков самому себе (или услышать этот вопрос от вышестоящего начальника).

Впрочем, ошибку можно и нужно исправить с помощью обучения, если сотрудник таковому поддаётся. Делать это лучше, отстранив подчинённого на время от выполнения аналогичных работ, или поставив конкретные процессы/действия на жёсткий контроль.

3. Предоставить сотруднику полномочия

Предоставление полномочий избавляет руководителя от обильных согласований каждого риска, который сотрудник может обнаружить, действуя строго по регламенту или инструкции. Помните, что вместе с полномочиями надо давать и базовые ориентиры (принципы) и примеры (образцы) их применения (например, принимать решения самостоятельно, когда вопрос в пределах бюджета 10 тыс. руб. Естественно, исходя из ранее согласованных принципов!).

Ещё один пример. Сотрудник не мог самостоятельно принять решение: предоставляется бонус клиенту или нет, потому что перечень возможных бонусов и базовые принципы их предоставления не были продуманы заранее на уровне стандартов продаж.

4. Составить регламент по “развитию процессов и инструкций”

Ознакомить работника с регламентом под подпись, а также попросить внести в регламент свои предложения.

Далее руководителю необходимо отслеживать тенденцию и смотреть, будут ли повторяться случаи “итальянской забастовки”. Не забывать делать это помогут так называемые личные карточки сотрудников. Подробнее читайте в статье “Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости”.

Вариант №2. Профессиональная непригодность сотрудника

Руководителю необходимо проанализировать, входят ли в профессиональную область сотрудника действия, расцениваемые как проявления “итальянской забастовки”.

Например, менеджер, который работает с клиентами, понимает, что определённое действие, которое он планирует сделать по инструкции, вызовет негатив у клиента. Тем не менее менеджер выполняет действие без каких-либо попыток предотвратить возможные негативные последствия или обозначить риски своему руководителю.

Видеть негативные последствия в описываемой ситуации — это безусловно часть профессиональной компетенции любого сотрудника, работающего напрямую с клиентами (речь идёт об управлении ожиданиями и отношениями).

Ну хорошо, сотрудник профессионально непригоден. Что делать дальше? Вначале пересмотреть должностные обязанности (а может быть и саму должность) и денежное вознаграждение сотрудника.

Уровень профессиональной пригодности сотрудника должен напрямую отражаться на его доходе

Начать выполнять мероприятия, если конечно они целесообразны, нужно с варианта №1 “Сотрудник не понимает или не знает, как можно и нужно было действовать”, но в гораздо более глубоком и расширенном масштабе (в помощь статья “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”).

В профессиональной непригодности могут быть повинны 2 причины: “отсутствие знаний и опыта” или “отсутствие возможности”.

“Отсутствие знаний и опыта” у работника было подробно разобрано в Варианте №1. В случае “отсутствия возможности” ("хочет, но не может”) остаётся только обучать и, если человек обучению не поддаётся, переводить на другую должность или прощаться.

Вариант №3. Саботаж

Под саботажем в рамках “итальянской забастовки” я подразумеваю, когда работник целенаправленно наносит вред и ущерб компании, при этом прикрываясь существующими правилами и регламентами.

Руководителю имеет смысл попробовать выявить причину саботажа (здесь поможет готовность слушать и умение задавать наводящие вопросы) и воспользоваться знакомым нам уже приёмом “расщепить препятствие”.

Первое составляющее препятствия — причина, которую назвал сотрудник. Ее нужно взять на отдельный разбор и продумать: возможно ли организовать процесс так, чтобы в следующий раз этот вопрос был донесён до руководителя другим способом.

Например: Сотрудник сказал, что ему несправедливо не выплатили бонусы. Руководитель разбирается в этой ситуации и в дальнейшем заводит правило: “если сотрудник не согласен с выплаченным вознаграждением и не может договориться об этом вопросе с непосредственным руководителем, у него есть право обратиться к вышестоящему”. Чтобы сотрудник не злоупотреблял своим правом, каждый такой случай рассматривается как управленческая ситуация.

Второе составляющее препятствия — сам факт саботажа. Здесь важно указать, что повторение, вне зависимости от причин, приведёт к выдворению саботажника за пределы компании. Подробнее смотрите статью “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

Вариант №4. Лень

Действительно, изменения и улучшения, а также поиск недостатков и возможностей совершенствования технологий и стандартов, требуют дополнительных умственных усилий. Многим людям гораздо проще "плыть по течению" и лишний раз “не напрягаться". В этом случае они думаю так: "Если что, прикроюсь инструкцией, зачем мне надо что-то менять!"

Посыл должен быть чётким для всех сотрудников: лентяям в вашей компании не место!Посыл должен быть чётким для всех сотрудников: лентяям в вашей компании не место!

В вашей компании должен быть совершенно чёткий посыл лентяям: “если ленишься, то вначале лишаешься части денежного вознаграждения и становишься “кандидатом на вылет”. Если не исправился — компания с тобой прощается”.

Заключение, или «Какую из причин ты хочешь выбрать в следующий раз?»

В итоге у сотрудника, которого вы подозреваете в “итальянской забастовке”, остаётся вилка из четырёх возможных оправданий.

Первое — непонимание того, что и как необходимо делать, когда выполняемое им действие по инструкции ведёт к рискам или негативным последствиям для компании. Оно устраняется “лишением права на незнание”.

Остальные — со 2) по 4) — сводятся к весьма неприятным последствиям для сотрудника. Едва ли он захочет повторного разговора (если, конечно, планирует и дальше работать в вашей компании). А если это все-таки произойдет, то выбор оправданий своих действий сокращается у него до трёх вариантов: «Профессиональная непригодность», «Саботаж» и «Лень».

выбор из возможных причин действий работника сокращается до трёх: «Профессиональная непригодность», «Саботаж» и «Лень»

Очень хорошо после однократного разбора ситуации, в которой сотрудник “прикрывался правилами”, работает заключительный вопрос (фиксация приёма): “Какую из этих причин ты хочешь выбрать в следующий раз?”

У работника будет выбор: если он хочет продолжать работать в вашей компании, ему придется научиться видеть риски и возможности, а не “прикрываться регламентами”. А значит, развиваться и повышать свою квалификацию, становясь первоклассным специалистом. Тем самым развивая и компанию.

  • Раньше неоднократно сталкивался с подобными ситуациями, правда, не знал как они называются) Теперь знаю...Спасибо автору). Что могу сказать..Есть одна хорошая народная мудрость - дуракам легче живется...я так понимаю, под нее подпадает вариант № 4 - лень. И по-моему, этот вариант просто напрочь подавляет все остальные. Конечно, сотрудник может что-то делать неправильно и по причину отсутствия определенных знаний. Но что может быть проще, если сомневаешься в правильности принимаемых решений из-за отсутствия знаний - спроси у того, кто знает как сделать. А вот когда работник, проработавший длительное время в компании, заявляет ,что он не знал, как сделать - вот это саботаж. Если объявить этому же работнику ,что за решение аналогичной проблемы он сегодня будет материально поощрен, то сразу же найдет решение...И в подобной ситуации, думаю, необходимо сократить количество действий до минимума, а именно: 1. предупредить его о том, что если он будет прикидываться дураком, то вылетит. 2. при продолжении подобного поведения реально увольнять. Никаких промежуточных стадий как то - депремирование, публичная "порка" и т.д. применять не стоит. Это потеря времени. Подобные люди "садятся на шею" и "едут". Кстати, проблема эта свойственна преимущественно бюджетной сфере. По самым разным причинам бюджетники уверены, что работодатель им вечно должен.
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле