Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240-ка компаний: от 16 до 9.300 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины).
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
Ты слышал про золотое правило? У кого золото, тот правила и устанавливает!
кому: собственникам, топ-менеджерам
Если вы планируете внедрять регулярный менеджмент в компании или в своём подразделении, вам, как руководителю, придётся столкнуться с одним из ключевых вопросов: “Как “перевести на рельсы” регулярного менеджмента конкретного человека?” И вдогонку: “С кого из сотрудников начинать и как к нему подступиться?”
В статью я вложил свой практический опыт как работы с сотрудниками в компании “Открытая Студия”, так и на клиентских проектах по внедрению регулярного менеджмента. Именно клиенты и попросили меня о написании этой статьи.
Есть два типовых сценария внедрения регулярного менеджмента для конкретного человека:
Далее я буду рассматривать первый сценарий, под кодовым названием “Мы будем жить теперь по-новому”. В этом случае технологию внедрения регулярного менеджмента для конкретного сотрудника можно кратко описать так (она будет одинаковой как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджмента):
Для тех, кто незнаком с регулярным менеджментом, предлагаю начать чтение с моей статьи “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): подготовка и цели”.
Прежде чем начать внедрять регулярный менеджмент для конкретного сотрудника, вам, как руководителю, необходимо обрести “силу в безразличии”. Решите для себя: “либо сотрудник будет работать со мной в соответствии с принципами регулярного менеджмента, либо мне придётся с ним расстаться”.
Если у вас нет готовности попрощаться с сотрудником, избегайте стартовать для него внедрение регулярного менеджмента, ибо в этом случае вы лишь потратите время и деньги. Что же делать? Либо внедрять для него регулярный менеджмент несколько лет (по капле), либо принимать меры, чтобы готовность “прощаться” появилась.
Вам тяжело расставаться с людьми или вас окружают незаменимые сотрудники? Тогда возможно вам поможет моя статья “Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”.
Отсутствие “силы в безразличии” — это “пустое”. Сунь Цзы писал: “Враг целит в пустоту”. Будьте уверены: сотрудники, для которых вы будете внедрять регулярный менеджмент, ударят в вашу “пустоту” и вынудят вас изменить свои планы.
В рамках внедрения регулярного менеджмента правильно позаботиться обо всех трёх направлениях воздействия на сотрудника:
На первый взгляд может показаться, что выбор “работай по нашим правилам или уходи” достаточно жёсткий по отношению к тем, кто проработал в компании много лет. При ближайшем рассмотрении можно увидеть в этом методе ряд преимущества не только для руководителя, но и для сотрудника.
Прежде всего необходимо выполнить действия, которые уменьшают степень “незаменимости” сотрудника.
Для лучшего понимания алгоритма действий по выстраиванию системы подбора сотрудников, предлагаю воспользоваться рекомендациями из статей (читать в указанном порядке):
“Мимолётный разговор” преследует следующие цели:
Один из вариантов формата “мимолётного разговора” — пригласить к себе сотрудника и буквально за 10 минут рассказать, что в вашей компании планируется внедрение регулярного менеджмента (имеет смысл кратко перечислить “Основные свойства регулярного менеджмента” из статьи “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели, риск “массовый отток персонала”.
Однако все подробности он узнает в ближайшее время. С этим и “отпустить” его. Пресечь попытки сотрудника завязать подробный разговор здесь и сейчас. К нему не готовы ни он, ни вы.
Ещё один вариант “мимолётного разговора” — провести его на общей встрече сразу со всем коллективом компании или отдела. В рамках встречи вы так же, как и в предыдущем варианте, мимоходом упоминаете о том, что вот-вот начнете внедрение регулярного менеджмента.
Далее необходимо составить первый грейд для сотрудника. Наличие грейда будет хорошей мотивацией к работе по правилам.
В первую ступень грейда обязательно необходимо включить пункт: “Работа в соответствии с принципами регулярного менеджмента”. Для руководителей: совершенствование управленческих компетенций и изучение литературы по менеджменту (список литературы само собой конкретизируйте).
Подробнее о грейдах читайте в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.
Список должен служить наглядной иллюстрацией работы принципов регулярного менеджмента на практике для конкретной должности. Благодаря этому, сотруднику будет более понятно, как внедрение коснётся конкретно его работы.
Примеры строятся по принципу: “Как и что сотрудник делает / НЕ делает сейчас и почему данные действия есть нарушение принципов регулярного менеджмента”. Например: “В инструкции написано, что до закрытия магазина должны быть внесены финансовые итоги в электронную таблицу. Сейчас некоторые администраторы вносят итоги на следующий день, чтобы не задерживаться на работе. В регулярном менеджменте — это нарушение, за которое применяется наказание”.
Включите в список пример разрешения спорной ситуации, например: “Когда сотрудник не может повлиять на работу другого подразделения: кто будет наказан в этом случае?” (ответ на этот вопрос я оставляю вам в качестве домашнего задания).
“Личное дело” — отдельный документ, где необходимо фиксировать договорённости с сотрудником, его достижения и проступки. Имеет смысл предоставлять доступ к “личному делу” самому сотруднику, как минимум с возможностью комментирования.
Документ понадобится для фиксации вопросов сотрудника перед встречей, итогов встречи. С этого момента все договорённости должны быть в формализованном виде, а не в виде “коридорных разговоров”, которые каждый участник помнит и трактует по-своему.
Как я уже упоминал, цель встречи для руководителя — отделить “твёрдое” от “пустого”, т.е. либо “получить официальные и осознанные обязательства от сотрудника о том, что тот готов работать в рамках регулярного менеджмента”, либо “распознать ситуацию, когда сотрудник НЕ хочет или НЕ готов”, а значит с работником придётся попрощаться, если НЕ сейчас, то через некоторое время.
Внедрять регулярный менеджмент значительно эффективнее (речь о результатах) сверху вниз. Если вы планируете внедрение в одном из отделов, то вначале “прогоните” по этому алгоритму его руководителя и всех вышестоящих начальников этого руководителя (надеюсь себя вы не забыли?).
Например, ваша компания занимается оптовыми продажами и в ней есть “коммерческое направление”, которым управляет коммерческий директор. Направление делится на три отдела, у каждого есть свой начальник: “отдел холодных звонков (операторы)”, “менеджеры по работе с клиентами (аккаунты)” и “менеджеры-продавцы (продажники)”.
Если вы решили внедрить регулярный менеджмент для отдела “менеджеры по работе с клиентами”, стартуйте проект внедрения в следующей последовательности: коммерческий директор → начальник отдела → сотрудники отдела. Задержка между стартом внедрения для элементов представленной цепочки может быть от 1 до 4-х недель, что соответствует “последовательно-параллельному” сценарию внедрения. Подробное описание этого и других сценариев читайте в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 2). Пять сценариев внедрения. Роли в проекте. Подбор исполнителей”.
Первые встречи с сотрудниками желательно провести с участием человека (из сотрудников компании), который наиболее подкован в регулярном менеджменте и при этом обязательно входит в состав команды проекта внедрения. В дальнейшем встречи может самостоятельно проводить директор направления или начальник отдела.
С этого этапа начинается прямое взаимодействие с сотрудником. Вам необходимо поставить задачу сотруднику на изучение материалов и получить от него "список вопросов / возражений / мест, которые ему непонятны” в письменном (электронном) виде, как минимум за 2-3 дня до встречи, чтобы у вас было время их обдумать и подготовить ответы.
Обязательно подготовьте ответы в письменном виде (кратко). Если при внедрении вам помогает консультант, отправьте ему документ с вопросами и ответами, чтобы получить рекомендации (после одной-двух проведённых встреч можно высылать только те вопросы сотрудников, на которые вы затрудняетесь ответить).
Если у вас в компании внедрена система постановки задач в формализованном виде (например, Битрикс24), используйте её. При отсутствии — отправляйте задачу в виде письма по электронной почте.
Название: Изучить 7 парадигм Регулярного менеджмента + сформулировать вопросы (подготовка к встрече с руководителем)
Описание задачи:
Преамбула: изучайте материалы внимательно, т.к. по итогам Вам будет необходимо подписать бумагу о том, что Вы берёте на себя обязательство следовать перечисленным здесь принципам.
1. В рамках проекта по внедрению регулярного менеджмента в нашей компании, Вам необходимо изучить материал “Семь парадигм регулярного менеджмента” (глава из книги Александра Фридмана “Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчинённых”).
По итогам изучения потребуется дословное знание всех семи парадигм. Необходимо знать их наизусть, т.е. назвать их все без “подсматривания” и “подсказок”, и своими словами дать развёрнутое объяснение каждой.
2. Внимательно изучить видео-записи на Youtube с объяснением от Александра Фридмана парадигм (принципов) регулярного менеджмента:
3. Изучить “Протокол согласия с внедрением регулярного менеджмента и 7 парадигм-принципов применительно к себе и своему подразделению”, который Вам необходимо будет подписать по итогам встречи с куратором проекта внедрения регулярного менеджмента в вашем отделе. Как вы сможете получить шаблон протокола - я напишу ближе к концу статьи.
4. Подготовить письменно список вопросов по всем изученным материалам и добавить их в комментариях к задаче. На встрече с руководителем по предоставленным материалам будут обсуждаться только вопросы, сформулированные заранее.
Формулируйте вопросы самостоятельно. Избегайте внесения в список своих вопросов мыслей от “советчиков”. При обсуждении чужих вопросов бывает заметно, что вопрос “изначально не ваш”. Едва ли такое открытие выставит вас в выгодном свете перед руководителем.
На встрече необходимо поместить сотрудника в "местность смерти”. У него не должно быть выбора “работать по принципам регулярного менеджмента” или “НЕ работать по ним”. В “местности смерти” у человека есть только следующий выбор: начинать осваивать регулярный менеджмент или в обозримом будущем покинуть компанию. На встрече это необходимо чётко проговорить. Отметить прошлые заслуги также можно, указав что они и были вознаграждены в прошлом, а за сегодняшний день необходимо работать сегодня.
Регулярный менеджмент будет внедрён в любом случае. Вознаграждены будут те (в том числе и будут "на хорошем счету"), кто будет активно участвовать и помогать. Из тех, кто будет заниматься саботажем, увы, будет составлен список “кандидатов на вылет”.
Технология принятия ответственности работает следующим образом:
Выполнение данных шагов позволяет руководителю “стать пустой лодкой”. Со стороны сотрудника будет неэтично предъявлять претензии к руководителю за регулярный менеджмент, ведь он же сам согласился и выбор сделал также самостоятельно.
Ясно, что вы, как руководитель, сами осваиваете регулярный менеджмент во время внедрения, поэтому знакомы ещё далеко не со всеми деталями. Среди подчинённых обязательно найдутся те, кто захочет “ударить” в эту “пустоту”, чтобы показать лично вам и другим: “А он(а) сам толком не знает регулярный менеджмент, а внедряет нам!”
Поэтому в самом начале встречи с таким сотрудником обязательно скажите ему (в таком смысле): "Если у вас возникло желание подловить меня на том, что я сам до конца не разобрался в деталях регулярного менеджмента, вы зря теряете время. Это ведь итак понятно, что я могу ошибиться, ведь регулярный менеджмент я изучаю сравнительно недавно. Из каждой моей ошибки мы сделаем учебный пример для других руководителей. Так что буду вам признателен за помощь мне в составлении учебных примеров. Будем осваивать регулярный менеджмент вместе!”
Продумайте, какие у сотрудника могут быть выгоды от внедрении регулярного менеджмента в его подразделении или в компании в целом. Например: наведение порядка поможет развиваться ему как "управляющему", а не как "пожарнику", или грейды позволяют иметь больший доход и т.д. Зафиксируйте преимущества письменно, чтобы обсудить на встрече.
Разберите вопросы сотрудника по итогам выполнения задачи. Всю информацию фиксируете в “личное дело” сотрудника с пометкой “Согласен / НЕ согласен”. Если “НЕ согласен” - укажите, в чём конкретно заключается возражение, краткие доводы.
На встрече кратко расскажите сотруднику про технологии, которые будут постепенно внедрены в его работу в рамках перехода на регулярный менеджмент:
Подробный алгоритм и последовательность внедрения этих инструментов читайте в статье "Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 3)”, (см. раздел 3.2. Типовой план проекта внедрения регулярного менеджмента, или Долгожданная пошаговая инструкция).
Вытягивайте из сотрудников на встрече все возражения, какие только у них есть (тринадцатая классическая китайская стратагема “Бить по траве, чтобы вспугнуть змею”), но при этом давайте ясно понять — альтернатив регулярному менеджменту в вашей компании нет.
Возражения и вопросы вы собираете лишь с одной целью: дать откровенную обратную связь, в рамках которой подчинённый сможет уточнить свою “картину мира”: узнает сценарии практического применения тех или иных инструментов регулярного менеджмента. Это позволит ему принять решение: останется ли он с вами или будет искать новое “тёплое место”.
Во многих компаниях так сложилось, что руководители отделов и подразделений скорее специалисты хорошего класса, нежели профессиональные менеджеры.
А значит, во время встречи с ними важно акцентировать внимание на том, что теперь их первостепенная задача — управлять своими подчинёнными и нести за них ответственность. Профессиональная деятельность в качестве специалистов будет выполняться по остаточному принципу (если останется время после управления).
К тому же руководители должны быть примером работы по принципам регулярного менеджмента для своих подчинённых: научиться хорошо использовать перечисленные управленческие технологии и прокачивать свои управленческие компетенции с помощью специально составленной для управленцев программы обучения.
Резкое изменение роли с “полу-руководитель - специалист” на “менеджер” придётся по душе далеко не всем. Но это не значит, что таких сотрудников необходимо “списывать со счетов”. Предоставьте выбор сотруднику. Если он сейчас не готов быть руководителем, то может стать в своём отделе ведущим специалистом, где сможет и дальше развиваться как специалист: решать сложные и творческие задачи по своей специальности. Естественно, что в этом случае все принципы и технологии регулярного менеджмента его будут также касаться, как и любого сотрудника в компании.
По итогам встречи сотрудник должен подписать “Протокол согласия с внедрением регулярного менеджмента и 7 парадигм-принципов применительно к себе и своему подразделению”, в котором зафиксирована готовность сотрудника работать по принципам регулярного менеджмента и готовность применять к себе депремирование. Подробнее про депремирования рекомендую статью “Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки””.
Что делать, если сотрудник по итогам встречи НЕ готов подписать документ?
Зафиксируйте итоги встречи в “личном деле” сотрудника. Оригинал подписанного протокола оставьте себе. Старт “перевода на рельсы” регулярного менеджмента конкретного человека официально дан.
Хотите получить шаблон протокола, который сотрудник должен подписать по итогам встречи перед официальным стартом внедрения регулярного менеджмента для него?
Нужно выполнить 2 простых действия:
1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко о том, какие вопросы вы можете получить от своих подчинённых при старте внедрения регулярного менеджмента? Что вы ответите на них? Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ). Также в комментариях приветствуются и вопросы ко мне.
2) Отправьте запрос на получение шаблона “протокола согласия” для сотрудника через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):
Теперь вы можете Перейти ко всем статьям или Смотреть каталог услуг «Открытой Студии»
Читавшие эту статью, также читали