Звонки по России:
+7 (812) 643-42-70
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72

Старт внедрения регулярного менеджмента для конкретного сотрудника: пошаговый план действий

Ты слышал про золотое правило? У кого золото, тот правила и устанавливает!
Алладин

кому: собственникам, топ-менеджерам

Прежде чем начинать внедрение регулярного менеджмента, имеет смысл обзавестись дорожной картой во избежание ситуации, как на картинке.Прежде чем начинать внедрение регулярного менеджмента, имеет смысл обзавестись дорожной картой во избежание ситуации, как на картинке.

«Мы будем жить теперь по-новому!»

Если вы планируете внедрять регулярный менеджмент в компании или в своём подразделении, вам, как руководителю, придётся столкнуться с одним из ключевых вопросов: “Как “перевести на рельсы” регулярного менеджмента конкретного человека?” И вдогонку: “С кого из сотрудников начинать и как к нему подступиться?”

В статью я вложил свой практический опыт как работы с сотрудниками в компании “Открытая Студия”, так и на клиентских проектах по внедрению регулярного менеджмента. Именно клиенты и попросили меня о написании этой статьи.

Есть два типовых сценария внедрения регулярного менеджмента для конкретного человека:

  • Первый сценарий (“мы будем жить теперь по-новому”). Вы “переводите” на регулярный менеджмент работающего на данный момент сотрудника. То есть он уже работал в компании “по-старому” и теперь должен начать работать “по-новому”. Этот сценарий сложнее второго.
  • Второй сценарий (“в чужой монастырь со своими порядками не приходят”). Новый сотрудник выходит на работу в компанию, где уже внедрён регулярный менеджмент. В этом случае требуется значительно меньше усилий со стороны руководителя. Основные из них прилагаются во время отбора и предварительных переговоров, большую часть остальной работы после выхода сотрудника, сделает коллектив.

Далее я буду рассматривать первый сценарий, под кодовым названием “Мы будем жить теперь по-новому”. В этом случае технологию внедрения регулярного менеджмента для конкретного сотрудника можно кратко описать так (она будет одинаковой как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджмента):

  1. Подготовиться ко встрече с сотрудником, в рамках которой ему сообщают о старте внедрения регулярного менеджмента.
  2. Встреча с сотрудником, на которой он принимает обязательства по освоению регулярного менеджмента, фиксация результатов.
  3. Фактический старт внедрения регулярного менеджмента. Технология одинакова как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджмента.

Для тех, кто незнаком с регулярным менеджментом, предлагаю начать чтение с моей статьи “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): подготовка и цели”.

Оглавление статьи

Сила в безразличии в качестве «твёрдого» при внедрении регулярного менеджмента

Прежде чем начать внедрять регулярный менеджмент для конкретного сотрудника, вам, как руководителю, необходимо обрести “силу в безразличии”. Решите для себя: “либо сотрудник будет работать со мной в соответствии с принципами регулярного менеджмента, либо мне придётся с ним расстаться”.

Если у вас нет готовности попрощаться с сотрудником, избегайте стартовать для него внедрение регулярного менеджмента, ибо в этом случае вы лишь потратите время и деньги. Что же делать? Либо внедрять для него регулярный менеджмент несколько лет (по капле), либо принимать меры, чтобы готовность “прощаться” появилась.

Вам тяжело расставаться с людьми или вас окружают незаменимые сотрудники? Тогда возможно вам поможет моя статья “Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”.

Отсутствие “силы в безразличии” — это “пустое”. Сунь Цзы писал: “Враг целит в пустоту”. Будьте уверены: сотрудники, для которых вы будете внедрять регулярный менеджмент, ударят в вашу “пустоту” и вынудят вас изменить свои планы.

Направления воздействия на сотрудника при внедрении регулярного менеджмента

Позаботьтесь о наличии всех трёх направлений воздействия на сотрудника: принуждение, положительная мотивация, рука помощи от руководителя.Позаботьтесь о наличии всех трёх направлений воздействия на сотрудника: принуждение, положительная мотивация, рука помощи от руководителя.

В рамках внедрения регулярного менеджмента правильно позаботиться обо всех трёх направлениях воздействия на сотрудника:

  1. Принуждение. Речь о наказаниях работников, включая депремирование, для тех, кто нарушает принципы регулярного менеджмента или занимается саботажем (про вариант “распрощаться” я уже говорил выше).
  2. Положительная мотивация. Возможность сотруднику увеличить свой доход за счёт достижения ступеней грейдов + “компенсационный пакет” из первого грейда. Также работа в рамках регулярного менеджмента значительно повышает профессиональные навыки и качество работы человека, что делает его более конкурентоспособным на рынке труда и в обществе.
  3. Рука помощи от руководителя. Помощь со стороны руководителя в освоении сотрудником регулярного менеджмента. Выражается в этапности процесса внедрения и постепенном росте требований.

«Жёсткость» метода позволяет «делать человека лучше»

На первый взгляд может показаться, что выбор “работай по нашим правилам или уходи” достаточно жёсткий по отношению к тем, кто проработал в компании много лет. При ближайшем рассмотрении можно увидеть в этом методе ряд преимущества не только для руководителя, но и для сотрудника.

Выгоды для руководителя от “жёсткости” метода

  • Сэкономит своё время и силы: не будет "тянуть за уши" того, кто заведомо НЕ планирует менять свои принципы работы.
  • Меньше вероятность "опереться на пустое”, т.е. рассчитывать на сотрудника в то время, когда он может подвести в самый сложный и/или ответственный момент.

Выгоды для сотрудника от “жёсткости” метода

  • Технология чётко показывает сотруднику “вилку решений”, что даёт возможность осознанного выбора.
  • Дает возможность сэкономить своё время (жизнь, как известно, не бесконечна), если отсутствует желание перестраиваться на регулярный менеджмент.
  • Помещает его в “местность смерти”, что помогает ему поверить в собственные силы и добиться успеха в работе в рамках регулярного менеджмента.

Первый этап: Предварительные действия

Обрести “силу в безразличии”, ликвидировать часть незаменимости

Прежде всего необходимо выполнить действия, которые уменьшают степень “незаменимости” сотрудника.

  1. Составить профиль рабочего места для должности сотрудника.
  2. Промониторить рынок труда (обязательно работные сайты hh.ru, superjob.ru, отраслевые и региональные ресурсы).
  3. Составить текст вакансии на основе профиля рабочего места (опубликовать вакансию сразу или придержать — смотрите по обстоятельствам).
  4. Усовершенствовать систему подбора новых сотрудников на данную должность.

Для лучшего понимания алгоритма действий по выстраиванию системы подбора сотрудников, предлагаю воспользоваться рекомендациями из статей (читать в указанном порядке):

  1. Статья №1: “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма“.
  2. Статья №2: “Пошаговый алгоритм поиска и подбора руководителей-соратников: где искать и как проводить собеседование при приёме на работу”.

Довести предварительную информацию о планах внедрения регулярного менеджмента до сотрудников в формате “мимолётного разговора”

“Мимолётный разговор” преследует следующие цели:

  • Подготовка сотрудника к получению подробной информации о регулярном менеджменте (смягчить эффект “шока”).
  • Предварительный краткий разговор укажет сотруднику, что вы не один день “вынашивали мысль” и у вас есть план внедрения. Это позволит работнику более серьёзно отнестись к регулярному менеджменту, а не подумать, что эта очередная “внезапная светлая идея” по принципу “руководитель с ней побегает, а потом всё вернётся на круги своя”.
  • Не ввязывайтесь на данном этапе в объяснение деталей, нюансов и отработку возражений. Только предварительный 10-минутный разговор.Не ввязывайтесь на данном этапе в объяснение деталей, нюансов и отработку возражений. Только предварительный 10-минутный разговор.

    Один из вариантов формата “мимолётного разговора” — пригласить к себе сотрудника и буквально за 10 минут рассказать, что в вашей компании планируется внедрение регулярного менеджмента (имеет смысл кратко перечислить “Основные свойства регулярного менеджмента” из статьи “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели, риск “массовый отток персонала”.

    Однако все подробности он узнает в ближайшее время. С этим и “отпустить” его. Пресечь попытки сотрудника завязать подробный разговор здесь и сейчас. К нему не готовы ни он, ни вы.

    Ещё один вариант “мимолётного разговора” — провести его на общей встрече сразу со всем коллективом компании или отдела. В рамках встречи вы так же, как и в предыдущем варианте, мимоходом упоминаете о том, что вот-вот начнете внедрение регулярного менеджмента.

    Составить личный грейд (первую ступень) для сотрудника/должности

    Далее необходимо составить первый грейд для сотрудника. Наличие грейда будет хорошей мотивацией к работе по правилам.

    В первую ступень грейда обязательно необходимо включить пункт: “Работа в соответствии с принципами регулярного менеджмента”. Для руководителей: совершенствование управленческих компетенций и изучение литературы по менеджменту (список литературы само собой конкретизируйте).

    Подробнее о грейдах читайте в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

    Составить список примеров нарушения принципов регулярного менеджмента для конкретной должности

    Список должен служить наглядной иллюстрацией работы принципов регулярного менеджмента на практике для конкретной должности. Благодаря этому, сотруднику будет более понятно, как внедрение коснётся конкретно его работы.

    Примеры строятся по принципу: “Как и что сотрудник делает / НЕ делает сейчас и почему данные действия есть нарушение принципов регулярного менеджмента”. Например: “В инструкции написано, что до закрытия магазина должны быть внесены финансовые итоги в электронную таблицу. Сейчас некоторые администраторы вносят итоги на следующий день, чтобы не задерживаться на работе. В регулярном менеджменте — это нарушение, за которое применяется наказание”.

    Включите в список пример разрешения спорной ситуации, например: “Когда сотрудник не может повлиять на работу другого подразделения: кто будет наказан в этом случае?” (ответ на этот вопрос я оставляю вам в качестве домашнего задания).

    Создать личное дело/карточку для сотрудника

    “Личное дело” — отдельный документ, где необходимо фиксировать договорённости с сотрудником, его достижения и проступки. Имеет смысл предоставлять доступ к “личному делу” самому сотруднику, как минимум с возможностью комментирования.

    Документ понадобится для фиксации вопросов сотрудника перед встречей, итогов встречи. С этого момента все договорённости должны быть в формализованном виде, а не в виде “коридорных разговоров”, которые каждый участник помнит и трактует по-своему.

    Второй этап: Подготовка ко встрече с сотрудником

    Как я уже упоминал, цель встречи для руководителя — отделить “твёрдое” от “пустого”, т.е. либо “получить официальные и осознанные обязательства от сотрудника о том, что тот готов работать в рамках регулярного менеджмента”, либо “распознать ситуацию, когда сотрудник НЕ хочет или НЕ готов”, а значит с работником придётся попрощаться, если НЕ сейчас, то через некоторое время.

    Кто должен проводить встречи и в какой последовательности?

    Внедрять регулярный менеджмент значительно эффективнее (речь о результатах) сверху вниз. Если вы планируете внедрение в одном из отделов, то вначале “прогоните” по этому алгоритму его руководителя и всех вышестоящих начальников этого руководителя (надеюсь себя вы не забыли?).

    Например, ваша компания занимается оптовыми продажами и в ней есть “коммерческое направление”, которым управляет коммерческий директор. Направление делится на три отдела, у каждого есть свой начальник: “отдел холодных звонков (операторы)”, “менеджеры по работе с клиентами (аккаунты)” и “менеджеры-продавцы (продажники)”.

    Начинайте внедрение с руководителей. У вас будет возможность в дальнейшем делегировать большую часть работы, включая применение принуждения для сотрудников.Начинайте внедрение с руководителей. У вас будет возможность в дальнейшем делегировать большую часть работы, включая применение принуждения для сотрудников.

    Если вы решили внедрить регулярный менеджмент для отдела “менеджеры по работе с клиентами”, стартуйте проект внедрения в следующей последовательности: коммерческий директор → начальник отдела → сотрудники отдела. Задержка между стартом внедрения для элементов представленной цепочки может быть от 1 до 4-х недель, что соответствует “последовательно-параллельному” сценарию внедрения. Подробное описание этого и других сценариев читайте в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 2). Пять сценариев внедрения. Роли в проекте. Подбор исполнителей”.

    Первые встречи с сотрудниками желательно провести с участием человека (из сотрудников компании), который наиболее подкован в регулярном менеджменте и при этом обязательно входит в состав команды проекта внедрения. В дальнейшем встречи может самостоятельно проводить директор направления или начальник отдела.

    Постановка задачи сотруднику на изучение материалов, сбор вопросов

    С этого этапа начинается прямое взаимодействие с сотрудником. Вам необходимо поставить задачу сотруднику на изучение материалов и получить от него "список вопросов / возражений / мест, которые ему непонятны” в письменном (электронном) виде, как минимум за 2-3 дня до встречи, чтобы у вас было время их обдумать и подготовить ответы.

    Обязательно подготовьте ответы в письменном виде (кратко). Если при внедрении вам помогает консультант, отправьте ему документ с вопросами и ответами, чтобы получить рекомендации (после одной-двух проведённых встреч можно высылать только те вопросы сотрудников, на которые вы затрудняетесь ответить).

    Если у вас в компании внедрена система постановки задач в формализованном виде (например, Битрикс24), используйте её. При отсутствии — отправляйте задачу в виде письма по электронной почте.

    Шаблон задачи для сотрудника

    Название: Изучить 7 парадигм Регулярного менеджмента + сформулировать вопросы (подготовка к встрече с руководителем)

    Описание задачи:

    Преамбула: изучайте материалы внимательно, т.к. по итогам Вам будет необходимо подписать бумагу о том, что Вы берёте на себя обязательство следовать перечисленным здесь принципам.

    1. В рамках проекта по внедрению регулярного менеджмента в нашей компании, Вам необходимо изучить материал “Семь парадигм регулярного менеджмента” (глава из книги Александра Фридмана “Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчинённых”).

    По итогам изучения потребуется дословное знание всех семи парадигм. Необходимо знать их наизусть, т.е. назвать их все без “подсматривания” и “подсказок”, и своими словами дать развёрнутое объяснение каждой.

    2. Внимательно изучить видео-записи на Youtube с объяснением от Александра Фридмана парадигм (принципов) регулярного менеджмента:

    3. Изучить “Протокол согласия с внедрением регулярного менеджмента и 7 парадигм-принципов применительно к себе и своему подразделению”, который Вам необходимо будет подписать по итогам встречи с куратором проекта внедрения регулярного менеджмента в вашем отделе. Как вы сможете получить шаблон протокола - я напишу ближе к концу статьи.

    4. Подготовить письменно список вопросов по всем изученным материалам и добавить их в комментариях к задаче. На встрече с руководителем по предоставленным материалам будут обсуждаться только вопросы, сформулированные заранее.

    Формулируйте вопросы самостоятельно. Избегайте внесения в список своих вопросов мыслей от “советчиков”. При обсуждении чужих вопросов бывает заметно, что вопрос “изначально не ваш”. Едва ли такое открытие выставит вас в выгодном свете перед руководителем.

    Тактика проведения встречи с сотрудником

    1. Поместить в “местность смерти”

    На встрече необходимо поместить сотрудника в "местность смерти”. У него не должно быть выбора “работать по принципам регулярного менеджмента” или “НЕ работать по ним”. В “местности смерти” у человека есть только следующий выбор: начинать осваивать регулярный менеджмент или в обозримом будущем покинуть компанию. На встрече это необходимо чётко проговорить. Отметить прошлые заслуги также можно, указав что они и были вознаграждены в прошлом, а за сегодняшний день необходимо работать сегодня.

    В “местности смерти” у “бойцов” (ваших подчинённых) есть выбор: либо “умереть” (уйти из компании), либо “выиграть сражение” (работать по принципам регулярного менеджмента).В “местности смерти” у “бойцов” (ваших подчинённых) есть выбор: либо “умереть” (уйти из компании), либо “выиграть сражение” (работать по принципам регулярного менеджмента).

    Регулярный менеджмент будет внедрён в любом случае. Вознаграждены будут те (в том числе и будут "на хорошем счету"), кто будет активно участвовать и помогать. Из тех, кто будет заниматься саботажем, увы, будет составлен список “кандидатов на вылет”.

    2. Обязать сотрудника принять ответственность на себя за успешность освоения регулярного менеджмента

    Технология принятия ответственности работает следующим образом:

    1. Сотрудник изучает все материалы, указанные в задаче.
    2. Заранее зная вилку вариантов и находясь “в местности смерти”, самостоятельно принимает решение: работать по принципам регулярного менеджмента или покинуть компанию.
    3. Подписывает официальный документ.

    Выполнение данных шагов позволяет руководителю “стать пустой лодкой”. Со стороны сотрудника будет неэтично предъявлять претензии к руководителю за регулярный менеджмент, ведь он же сам согласился и выбор сделал также самостоятельно.

    3. Предупредить попытки “философствовать” и уличить руководителя в недостаточности знаний

    Ясно, что вы, как руководитель, сами осваиваете регулярный менеджмент во время внедрения, поэтому знакомы ещё далеко не со всеми деталями. Среди подчинённых обязательно найдутся те, кто захочет “ударить” в эту “пустоту”, чтобы показать лично вам и другим: “А он(а) сам толком не знает регулярный менеджмент, а внедряет нам!

    Поэтому в самом начале встречи с таким сотрудником обязательно скажите ему (в таком смысле): "Если у вас возникло желание подловить меня на том, что я сам до конца не разобрался в деталях регулярного менеджмента, вы зря теряете время. Это ведь итак понятно, что я могу ошибиться, ведь регулярный менеджмент я изучаю сравнительно недавно. Из каждой моей ошибки мы сделаем учебный пример для других руководителей. Так что буду вам признателен за помощь мне в составлении учебных примеров. Будем осваивать регулярный менеджмент вместе!

    4. Продумать возможные интересы сотрудника

    Продумайте, какие у сотрудника могут быть выгоды от внедрении регулярного менеджмента в его подразделении или в компании в целом. Например: наведение порядка поможет развиваться ему как "управляющему", а не как "пожарнику", или грейды позволяют иметь больший доход и т.д. Зафиксируйте преимущества письменно, чтобы обсудить на встрече.

    Третий этап: Провести встречу с сотрудником

    Разобрать и проговорить вопросы от сотрудника

    Разберите вопросы сотрудника по итогам выполнения задачи. Всю информацию фиксируете в “личное дело” сотрудника с пометкой “Согласен / НЕ согласен”. Если “НЕ согласен” - укажите, в чём конкретно заключается возражение, краткие доводы.

    Проинформировать о технологиях

    На встрече кратко расскажите сотруднику про технологии, которые будут постепенно внедрены в его работу в рамках перехода на регулярный менеджмент:

    • Регламентация и стандартизация большинства видов работ. Дальнейшее развитие бизнес-процессов и регламентов силами сотрудников;
    • Формализация всех поставленных задач (например, с помощью Битрикс24 или другого постановщика задач).
    • Ежедневные планы и отчёты по задачам + учёт времени по задачам
    • Разбор управленческих ситуаций: краткая технология и смысл.
    • Личные дела сотрудников: основные принципы и смысл.
    • Система грейдов: общие принципы + продемонстрируйте подготовленный личный грейд для сотрудника.
    • Система наказаний, включая депремирование за нарушение принципов регулярного менеджмента.

    Подробный алгоритм и последовательность внедрения этих инструментов читайте в статье "Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 3)”, (см. раздел 3.2. Типовой план проекта внедрения регулярного менеджмента, или Долгожданная пошаговая инструкция).

    Вытянуть возражения, задавать наводящие вопросы

    Вытягивайте из сотрудников на встрече все возражения, какие только у них есть (тринадцатая классическая китайская стратагема “Бить по траве, чтобы вспугнуть змею”), но при этом давайте ясно понять — альтернатив регулярному менеджменту в вашей компании нет.

    Если возражения носят неконструктивный характер и на каждое ваше слово вы слышите десять от сотрудника — задумайтесь, готовы ли вы “тянуть этот камень” дальше или вам лучше с ним попрощаться?Если возражения носят неконструктивный характер и на каждое ваше слово вы слышите десять от сотрудника — задумайтесь, готовы ли вы “тянуть этот камень” дальше или вам лучше с ним попрощаться?

    Возражения и вопросы вы собираете лишь с одной целью: дать откровенную обратную связь, в рамках которой подчинённый сможет уточнить свою “картину мира”: узнает сценарии практического применения тех или иных инструментов регулярного менеджмента. Это позволит ему принять решение: останется ли он с вами или будет искать новое “тёплое место”.

    Дополнительная информация для беседы с руководителями

    Во многих компаниях так сложилось, что руководители отделов и подразделений скорее специалисты хорошего класса, нежели профессиональные менеджеры.

    А значит, во время встречи с ними важно акцентировать внимание на том, что теперь их первостепенная задача — управлять своими подчинёнными и нести за них ответственность. Профессиональная деятельность в качестве специалистов будет выполняться по остаточному принципу (если останется время после управления).

    К тому же руководители должны быть примером работы по принципам регулярного менеджмента для своих подчинённых: научиться хорошо использовать перечисленные управленческие технологии и прокачивать свои управленческие компетенции с помощью специально составленной для управленцев программы обучения.

    Резкое изменение роли с “полу-руководитель - специалист” на “менеджер” придётся по душе далеко не всем. Но это не значит, что таких сотрудников необходимо “списывать со счетов”. Предоставьте выбор сотруднику. Если он сейчас не готов быть руководителем, то может стать в своём отделе ведущим специалистом, где сможет и дальше развиваться как специалист: решать сложные и творческие задачи по своей специальности. Естественно, что в этом случае все принципы и технологии регулярного менеджмента его будут также касаться, как и любого сотрудника в компании.

    Официально зафиксировать согласие сотрудника на внедрение регулярного менеджмента в его работу

    По итогам встречи сотрудник должен подписать “Протокол согласия с внедрением регулярного менеджмента и 7 парадигм-принципов применительно к себе и своему подразделению”, в котором зафиксирована готовность сотрудника работать по принципам регулярного менеджмента и готовность применять к себе депремирование. Подробнее про депремирования рекомендую статью “Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки””.

    Что делать, если сотрудник по итогам встречи НЕ готов подписать документ?

    1. Собрать вопросы, на которые ранее и во время встречи вы не давали ответа или было нецелесообразно отвечать. Если вопросов очень много и сотрудник пытается оспорить каждое ваше слово, или кардинально не согласен с принципами — вероятность расставания с ним” приближается к 100%. Не тяните кота за… хвост!
    2. Назначить дату следующей встречи для подписания.
    3. Если слишком много итераций, задайтесь вопросом: сотрудник действительно так ценен для компании, чтобы тратить на него столько времени?

    Зафиксируйте итоги встречи в “личном деле” сотрудника. Оригинал подписанного протокола оставьте себе. Старт “перевода на рельсы” регулярного менеджмента конкретного человека официально дан.

    Бонус для внимательных читателей: шаблон документа “Протокол согласия с внедрением регулярного менеджмента и 7 парадигм-принципов применительно к себе и своему подразделению”!

    Хотите получить шаблон протокола, который сотрудник должен подписать по итогам встречи перед официальным стартом внедрения регулярного менеджмента для него?

    Нужно выполнить 2 простых действия:

    1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко о том, какие вопросы вы можете получить от своих подчинённых при старте внедрения регулярного менеджмента? Что вы ответите на них? Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ). Также в комментариях приветствуются и вопросы ко мне.

    2) Отправьте запрос на получение шаблона “протокола согласия” для сотрудника через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

  • Вопросы от сотрудников могут быть разными. Скорее всего, будут звучать в первую очередь примеры чрезвычайных ситуаций в попытке загнать руководителя в угол с целью показать "Вот видите, я же говорил, что ваши парадигмы работать не будут". Реагировать нужно спокойно и указать, что ЧС случаются не часто и в таких случаях использование парадигм не обязательно. Либо обозначить, что если возникла ЧС, значит, на этапе анализа сотрудник что-то упустил.
  • Да...по ходу, процесс внедрения регулярного менеджмента весьма нелегкое занятие. Судя по статье, работнику придется поставить себя на рельсы полной самодисциплины..А вот это уже для многих будет слишком сложно...У меня возникло пару вопросов. 1. Евгений, вот руководитель начинает внедрять регулярный менеджмент, хотя сам недавно узнал, что это такое..Разве не имеет право на существование вполне справедливый вопрос работника "Чему же он меня учит, если сам не до конца понимает весь процесс?". Да, в статье Вы говорите о том, что работники могут попытаться специально "подловить" на этом...Но ведь имеют же на это моральное право...К примеру, руководитель стрельб на стрельбище...Разве может он объяснять последовательность действий обучаемым, если сам не до конца ее знает..Это все таки стрельбы, ошибка стоит жизни..Пример, конечно, чересчур...Но факт есть факт, не может на сто процентов обучить руководитель подчиненного тому, чего сам до конца не знает... И второй вопрос.2. Приведите парочку примеров наиболее запомнившихся Вам вопросов от подчиненных...Ну или вопросов, которые были заданы Вашим клиентам от их подчиненных.
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле