Вeбинар
Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Записаться!
Звонки по России:
+7 (812) 643-42-70
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72

Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)

Я никогда не говорю: «Мне нужно, чтобы вы это сделали».
Я говорю: «Мне интересно, сумеете ли вы это сделать»
Генри Форд

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Проблема «заколдованного круга» воспитательных бесед

Руководители нередко сталкиваются с ситуацией, когда «наказания» и «уговоры» в отношении подчинённых бесполезны, и они продолжают вести себя по-старому. Какие же самые распространённые методы воздействия на поведение сотрудников?

Некоторые начальники предпочитают срываться на крик, кто-то любит проводить задушевно-воспитательные беседы, другие включают показательную жёсткость и сыплют штрафами налево и направо, а кое-кто и вовсе чуть ли не на жалость пытается надавить.

Грабли по кругу — любимая забава руководителей в воздействии на поведение подчинённыхГрабли по кругу — любимая забава руководителей в воздействии на поведение подчинённых

У этих способов одинаковые степень результативности и время действия, — эффект от их применения утрачивается через 1-3 дня, а дальше всё возвращается «на круги своя»: люди снова опаздывают на работу, задачи не выполняются вовремя, «внезапно» повторяется форс-мажор, возникавший уже 7 раз за этот месяц. Есть ли выход из заколдованного круга?

Краткая суть технологии в том, что мы по определённому алгоритму разбираем с подчинёнными возникающие управленческие ситуации с фиксацией всей информации в электронное личное дело сотрудника (неофициальное). На алгоритме я подробно остановлюсь в следующей статье. Уже слышу голоса “Отставить словоблудство! Дайте нам его сюда немедленно! Хватит теории, сколько можно?” С радостью, но прыжок “с головой” в алгоритм едва ли будет полезен, если мы ещё не определились даже, что мы будем понимать под управленческой ситуацией.

Оглавление статьи

Что такое управленческая ситуация и «с чем её едят»?

Управленческая ситуация — это некоторое событие (как из прошлого, так и из настоящего или будущего), связанное с действием и/или бездействием подчинённых и требующее реакции руководителя; в случае отсутствия реакции власть и авторитет руководителя могут уменьшиться.

Основные типы управленческих ситуаций

  • Нарушение сотрудником парадигм регулярного менеджмента Александра Фридмана (список здесь).
  • Нарушение подчинённым субординации, регламентов и правил.
  • Возникшая неудача, удача.
  • Появление новых рисков, непредвиденных убытков и так далее.

Примеры управленческих ситуаций

Какие могут быть реальные управленческие ситуации? Классический пример: сотрудник получил распоряжение, но оно не было выполнено (например, организовать встречу с Клиентом). И далее руководителю предоставляется тысяча и одно оправдание, “почему задача не была выполнена”. Причины могу называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Ещё один пример. Порученное вами задание может быть выполнено со спорными параметрами. Например, вы рассчитывали, что сотрудник выставляет счет за тридцать минут, а он почему-то тратит на это три часа.

Третий пример – заключена некая сделка, но когда стали подсчитывать прибыль для компании, оказалось, что по этой сделке имеют место убытки. Не правда ли, хороший повод разобраться в ситуации подробно?

Причины подчинёнными могут называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Когда управленческой ситуации нет? Предположим, убытки таки возникли, к вам приходит ваш сотрудник и говорит: “Так и так, возникли убытки” и так докладывает вам причину и обстоятельства, что вы сразу всё понимаете, и рапортует: “Вот, я все уже сделал, только посмотрите и внесите финальный штрих”. И показывает Вам формализованные результаты разбора ситуации по алгоритму, который я приведу в следующей статье. К сожалению, в наше время это редкость (будем реалистами), но давайте всё-таки предположим.

Казалось бы, действительно, нет риска для власти и авторитета руководителя. Значит ситуацию нельзя отнести к управленческой? Почти угадали. Данное условие выполняется только в случае действий сотрудника по алгоритму, который был утверждён вами. Если же подчинённый прибегает “без спроса” с детализированным анализом, который Вы ему не поручали, или о необходимости разработать который он не спрашивал, — этот факт и будет предметом разбираемой управленческой ситуации.

Время против «торопышек»

И снова я слышу голоса скептиков: “Боже мой, сколько же это времени потребуется на разбор управленческих ситуаций!”, “У нас и так сплошной форс-мажор”, “Откуда мы возьмём время?”

Если, господа, у вас есть время постоянно разбирать последствия бездействия руководителя в деле управления своими подчинёнными, не проще ли всё же потратить часть этого времени на предупреждение этих самых “бесконечных форс-мажоров”? Да, время на управление действительно требуется. Но если его правильно инвестировать, итоговый выигрыш во времени и прибыли будет значительным!

Наглядный пример, что бывает с компанией, когда время на управление выделяется “по остаточному принципу”Наглядный пример, что бывает с компанией, когда время на управление выделяется “по остаточному принципу”

Видео-версия статьи “Управленческие ситуации: теория”

Для тех, кто любит интерактив. В видео работаю с планом статьи в виде майнд-карты, которой, по традиции, готов поделиться за аргументированный комментарий к статье. Важно! В статье есть дополнительные моменты и разделы, которые отсутствуют в видео-версии.

Видео-урок: Введение в разбор управленческих ситуаций

Аксиомы управленческих ситуаций

Прежде чем разобраться, какие неприятные “сюрпризы” готовят нам-руководителям поверхностно “зарытые” управленческие ситуации, предлагаю определиться с базовыми аксиомами (специально для двоечников: аксиома — утверждение, принимаемое без доказательства)

Аксиома 1. Вне зависимости от ситуации именно руководитель несёт ответственность за действия подчинённых

Когда руководитель разбирает управленческую ситуацию со своим подчиненным, он должен помнить одну важную вещь: именно он, руководитель, несет ответственность за все действия своих подчиненных всех уровней ниже него.

В частности, я как собственник компании несу ответственность за своего исполнительного директора и за всех сотрудников, которые в ней работают. 

Соответственно, исполнительный директор несет ответственность за всех, кроме меня. Ну и дальше, например, руководитель проектов, который работает с клиентами, несет ответственность за свои действия и за действия всех специалистов, которыми он руководит в рамках проекта.

Если вы считаете как-то иначе, то рекомендую ознакомиться с моей статьёй “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»

Аксиома 2. За разбором каждой ситуации должен следовать "апгрейд"

По итогам разбора каждой ситуации, должен следовать апгрейд и развитие трёх элементов: подчиненного, руководителя, и бизнеса компании, в которой они работают.

Следствие: ситуация разобрана неэффективно, если по итогам её разбора польза отсутствует хотя бы для одного из трёх элементов, то есть нет пользы для подчиненного, или нет пользы для руководителя и/или нет пользы для бизнеса. Обратное следствие: из присутствия “трёх элементов” не следует, что ситуация была разобрана до конца.

Основные цели разбора управленческих ситуаций: а зачем вообще что-либо разбирать?

Давайте теперь более подробно поговорим, для чего вообще что-либо разбирать? Существуют две категории: негативные последствия неразобранных управленческих ситуаций и положительные следствия разобранных.

Негативное последствие от отсутствия разбора управленческих ситуаций №1. Передвижение области ближайшего развития сотрудника

Во-первых, когда не была разобрана ситуация, это двигает область ближайшего развития сотрудника. То есть в следующий раз он может сделать так же, может где-то еще попробовать что-то нарушить. Ведь если реакции не последовало, то почему бы не повторить?

Кроме того, отсутствие реакции руководителя как бы акцептирует дальнейшие его действия в аналогичных случаях. Когда вы по прошествии нескольких месяцев решите “прикрыть лавочку”, встретите серьёзное сопротивление. Гораздо тяжелее преодолимое, нежели в самом начале, до формирования “права обычая”.

Область ближайшего развития сотрудника будет в любом случае куда-то двигаться. В какую сторону — зависит от действий или бездействия руководителя”Область ближайшего развития сотрудника будет в любом случае куда-то двигаться. В какую сторону — зависит от действий или бездействия руководителя”

Пример «волшебное превращение времени»: как 5 минут становятся 1 часом 

Иван Петрович знает, что в 10 часов утра он должен быть на рабочем месте. Первый раз он опаздывает на 5 минут — нет реакции. Второй раз — снова на пять и т.д. На седьмой раз опаздывает уже на 10 минут.

Отсутствие должного ответа со стороны руководителя приводит к тому, что через 2-3 месяца Иван Петрович будет считать за норму приходить на работу в интервале с 10 до 11. Теперь, чтобы его переучить, напрягутся (и, скорее всего, безрезультатно) в едином порыве все HR-специалисты компании.

Что же происходило? С каждым днём интервал между началом рабочего дня и приходом на работу увеличивался (область ближайшего развития сотрудника двигалась в сторону “опаздывать ещё больше”), и в итоге сформировалось “право обычая”, попытка отменить которое “нахрапом” будет воспринята сотрудником несправедливо и может привести к его уходу (да, конечно же, мы предполагаем, что этот сотрудник ценен для компании).

Негативное последствие №2. Передвижение области ближайшего развития других сотрудников

За примерами далеко ходить не надо. Коллеги смотрят: Иван Петрович опаздывает на тридцать минут и задают себе логичные вопросы: “Чем мы хуже него? Почему мы должны приходить вовремя?”

Подражание — сильный социальный механизм. Плохое копируют значительно быстрее, чем хорошее. И надолго.Подражание — сильный социальный механизм. Плохое копируют значительно быстрее, чем хорошее. И надолго.

И теперь даже те, кто всегда приходил вовремя, начинают опаздывать. Знакомо? Мне лично знакомо, и я уверен, что и вам тоже. Можно привести еще тысячу подобных примеров, но стоит ли?

Негативное последствие №3. Акцептируется возможность выборочного выполнения правил и заданий

Еще очень важный момент: из неразобранной управленческой ситуации следует, что подчинёнными допускает выборочное выполнение правил и распоряжений. Поэтому я хочу обратить внимание, что ситуации надо разбирать, даже когда, казалось бы, была нарушена “пустяковая” мелочь. И вот почему.

Сегодня нарушена мелочь, но кто знает, что будет нарушено завтра? У сотрудника свои приоритеты в голове. Сейчас он нарушил это правило, посчитав, что это допустимо. А завтра одному богу известно, какое правило он молчаливо посчитает менее приоритетным или лишним. Уверены ли вы, что тот, кто не приходит вовремя на совещания, приезжает вовремя на встречи к клиенту?

Возможно, излишне будет напоминать прописную истину, но всё же: если вы (пускай даже в некоторых случаях) не знаете, какое следующее правило нарушит сотрудник, о системном бизнесе мечтать придётся ещё долго.

Негативное последствие №4. Утрата доверия к подчинённому со стороны руководителя и, как следствие, уменьшение эффективности конкретной связки "руководитель-подчинённый"

Естественно, если сотрудник не выполняет ваши распоряжения, то вы уже с опаской начинаете относиться к этому человеку. Стараетесь сложных заданий не давать, устанавливаете чрезмерный контроль. В результате страдают профессиональные отношения.

Хочу Вам сказать, что деловые-профессиональные отношения между сотрудником и подчиненным выгодны компании. Почему именно такие, а не дружеские? Скажу несколько слов о дружбе начальников и подчинённых.

Если друг оказался вдруг… подчинённым

На мой взгляд, с подчинёнными лучше не дружить. Приятельские отношения возможны, да, но не дружба. И вот почему.

Человек с российским менталитетом плохо различает роли и еще хуже умеет играть одновременно в двух ролевых парах с одним и тем же человеком: здесь одна ролевая пара «друг-друг», вторая — «руководитель-подчинённый». Вместо того чтобы их чётко разделять, наши люди получают в голове ролевую кашу. В результате образуются вредные для дела и дружеских отношений ролевые пары: «друг-подчинённый» и «руководитель-друг». 

Что касается основной роли «руководитель-подчинённый», то она всегда подразумевает наличие «конфликта». Моменты, когда с исполнителя нужно жёстко потребовать выполнять правила и договорённости, — не редкость.

Роль «руководитель-подчинённый» всегда подразумевает наличие «конфликта»

Сколько продлится дружба в таком противостоянии? До первого случая. Подчинённый обидится, — не ожидал ведь такого от друга! Может уйти, а может заняться саботажем. А если бы был просто приятелем, — то остался бы хорошим сотрудником.

А что, если Вы — собственник компании и замечаете подозрительно тёплые дружеские или приятельские отношения по линии “руководитель-подчинённый” у кого-то из своих сотрудников? Имеет смысл внимательно присмотреться. Возможно, вам повезло, и перед вашим взором редкий случай, когда два человека умеют хорошо играть свои роли (он настолько редкий, что это крайне маловероятно). А если не повезло?

Многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко получает просьбы: “прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”Многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко получает просьбы: “прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”

Скорее всего, эта дружба оплачивается именно из вашего кармана. Ибо начальник, стремясь сохранить дружеские отношения с подчиненным, смотрит “сквозь пальцы” на многие его промахи. Кстати, многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко может получать подобные просьбы: “Прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”.

Многие подчинённые целенаправленно пользуются ситуацией в своих интересах, “давя” на дружбу

Что делать в случае, когда руководитель “покрывает” неэффективность своих подчинённых? Ситуация здесь рассматривается как проступок со стороны руководителя.

Но есть один “скользкий” момент. Должен ли начальник защищать своих подчиненных? Да, должен в ключе, когда он берёт ответственность за их поведение, действия и бездействия лично на себя. При этом незамедлительно принимает меры, чтобы такой ситуации больше не повторилось. А вот если меры не приняты, и/или руководитель не способен их принять, то такая защита уже сродни вражеской диверсии против компании и собственников.

Управленческая ситуация “Накажи того, кто готовил отчёт!” от Евгения Севастьянова

А как бы поступили Вы в данной ситуации на месте руководителя отдела? (подробный вопрос внизу под текстом)

Генеральный директор начинает разговор с фразы “Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”Генеральный директор начинает разговор с фразы “Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

“Сотрудник отдела логистики Пётр должен был подготовить отчёт за квартал. Срок подачи отчёта истёк, а руководитель отдела логистики Дмитрий должен был его переслать топ-менеджерам компании. Генеральный директор, который затребовал отчёт знает, что его готовит Пётр, а начальник отдела Дмитрий лишь пересылает. Генеральный директор вызывает в свой кабинет начальника отдела Дмитрия для разбора ситуации с отчётом и начинает разговор с фразы: “Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

Внимание, вопрос. Нужно ли на эту фразу как-то реагировать начальнику отдела или перейти к остальным делам? Если нужно, то напишите кратко, что он по вашему мнению должен сказать генеральному директору.

Чтобы увидеть мой вариант ответа на этот вопрос:
1) Напишите свою версию в комментарии к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV
2) Отправьте запрос на получение моей версии ответа через мои личные аккаунты в социальных сетях:

Положительное следствие от разбора управленческой ситуации №1. Увеличение эффективности труда сотрудников за счет корректировки их области ближайшего развития

Что же всё-таки такое область ближайшего развития? Очень хорошее определение даётся в аудио-курсе «Персональное управленческое искусство» Владимира Константиновича Тарасова. Я кратко своими словами расскажу суть. Представим себе: есть лестница, и человек может перейти через одну ступеньку, а может через две перескочить. А вот через три уже сложно. Через четыре – невозможно.

Когда мы даем какое-то поручение сотруднику, мы должны оценить, есть ли у человека вообще компетенция для его реализации, или он никогда не сталкивался с подобными  заданиями. Может ли он выполнить работу эффективно? Какая степень поддержки ему потребуется при выполнении задачи? Мы должны об этом задумываться, как руководители, это наша задача.

Обратите внимание, что на картине молодой ученик не допускается к основной работе по ремонту обуви, а занимается тем, что будет его руками хорошо сделаноОбратите внимание, что на картине молодой ученик не допускается к основной работе по ремонту обуви, а занимается тем, что будет его руками хорошо сделано

В качестве примера, если мы электромонтеру поручаем организовать работу проектного офиса энергокомпании, то это заведомо провальное дело. Не только руководить офисом, но даже в нём работать явно не в области ближайшего развития электромонтера.

Теперь разберёмся, как за счёт корректировки области ближайшего развития сотрудников их производительность труда будет увеличена. Требуется пример.

Менеджер отдела продаж в офисе выполняет все правила компании. Безусловно, область ближайшего развития менеджера в виде выполнения стандартов за пределами офисных дверей корректируется в сторону “выполнять”. И “в полях” он, скорее всего, будет действовать по стандартам: приезжать вовремя на встречу, рассказывать о конкурентных преимуществах товара, отрабатывать возражения. А значит, покажет с большой долей вероятности лучший результат для себя и компании.

Тот, кто выполняет правила в офисе, с большей вероятностью выполняет их “в полях”.

Предположим, вы рассчитывали, что задача находится в области ближайшего развития сотрудника, поручили её, а он её не выполнил. Это отличный пример, где вам необходимо разбираться не только с компетенциями сотрудника, но и корректировать свою “картину мира” относительно его области ближайшего развития.

Положительное следствие №2. Уменьшение вероятности возникновения "дорогостоящих" для компании ситуаций (бьём по мелочам, чтобы не получить крупную беду)

Когда руководитель обращает внимание на мелочи, как правило, уже значительно реже дело доходит до каких-то крупных потерь. Когда у нас есть крупные потери? В случае запущенной ситуации. Редко бывает, что мы тут все спокойно сидели и всё правильно делали, и внезапно словно “ураган налетел”.

Итак, крупные убытки имеют тенденцию возникать там, где наплевали на мелочи. Чтобы такие неприятные “сюрпризы” происходили реже, реагируйте на мелочи с помощью разбора управленческой ситуации и принятия мер по итогам. Разбираете с сотрудником мелочи — делаете ему “прививку” от крупных провалов (прививка, как известно, гарантией не является, но на вероятность позитивного результата явно влияет)

Сотрудник с такой “прививкой”, заметив первоначальные признаки приближающихся проблем (обычно выражены в мелочах), начинает уже их отрабатывать, а не ждет, пока она превратится в “фатальные последствия”.

Положительное следствие №3. Накопление "общего" опыта для компании, расширение "узких мест". Развитие базы знаний и технологий работы

Да, разбор управленческих ситуаций, помогает находить “бреши” в существующих регламентах и технологиях вашей компании. Как это делать, я расскажу в статье с пошаговым алгоритмом разбора управленческой ситуации (верно, будет ещё и практика!)

Сейчас же уместно вспомнить, как делегировать развитие и написание новых регламентов подчинённым. Смотрите мою статью “«Попробуй заставить меня написать регламент!» или Алгоритм по написанию регламентов: как делегировать разработку инструкций своим подчинённым

Положительное следствие №4. Возможность сбора фактов о работе человека, для последующей формализованной оценки и понимания динамики "развития" сотрудника

Сбор фактов о работе человека крайне важен для последующей формализованной оценки и понимания динамики, куда сотрудник вообще движется: развивается или деградирует.

Как ещё собирать факты, если только не в качестве итогов разбора управленческих ситуаций? Метод наблюдения негоден. Пример: приходит сотрудник не в 10:00, как должен, а в 10:30. Наблюдение показывает, что это нарушение регламента. Однако при разборе ситуации мы можем выяснить, что этот сотрудник заранее предупредил своего руководителя и договорился с ним о последующей отработке времени.

В каких ещё случаях начальнику потребуются факты? Смотрит он на человека и спрашиваем сам себя: “А вообще полезен этот сотрудник для компании или нет”

Правильное решение легче принять, если при этом опираться на фактыПравильное решение легче принять, если при этом опираться на факты

Руководитель что-то помнит, чего-то не помнит, начинает думать. Может только плохое помнить, а может, наоборот, только хорошее. Как принять правильное управленческое решение? Очень просто. Все достижения и проступки человека, все возникающие с ним управленческие ситуации и результаты их разбора необходимо заносить в его электронное личное дело.

И тогда, когда в очередной раз мы хотим посмотреть, не пора ли повышать этого сотрудника, или, наоборот, не пора ли с ним прощаться, мы открываем личное дело и на основе фактов принимаем решение. Разница в том, что мы смотрим на факты, а не доверяем нашему мнению о фактах, причем оборванных фактах, поскольку в памяти по прошествии времени остается мало полезного.

Положительное следствие №5. Создание "проблемы" подчинённому, которая вынуждает его развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки

Некоторые скажут: “Удивительно, как этот пункт попал в положительные следствия!” На самом деле всё достаточно просто. Большинство людей начинают развиваться и меняться только тогда, когда в случае другого поведения (такое как нежелание профессионально расти и совершенствоваться) корпоративная система управления автоматически формируют у них проблему.

Приведу пример, когда одна и та же денежная “мотивация” в одном случае создаёт искомую “проблему” у сотрудника, а в другом случае — бесполезна.

Для женщины, у которой муж получает миллион рублей в месяц и делит свою зарплату с ней поровну, денежная мотивация в пять тысяч рублей не будет работать. У неё “нет проблемы” с отсутствием дополнительных 5.000 рублей.

Денежная мотивация бесполезна, если она не является таковой в картине мира сотрудникаДенежная мотивация бесполезна, если она не является таковой в картине мира сотрудника

Однако всё меняется, если муж миллион не приносит, или приносит, но на личные расходы выделяет жене только 10.000 рублей и требует детального отчёта по остальным потраченным деньгам. Вот тогда пять тысяч рублей являются мотивацией (женщина видит проблему в их неполучении). И поэтому она старается, эти деньги мотивируют её на выполнение желаемых действий.

От отсутствия желаемых действий меняется отношение к сотруднику со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании.

Вернёмся к нашим баранам. Есть положительная мотивация, а есть и принуждение, когда человек понимает, что от отсутствия желаемых действий меняется отношение к нему со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании, ну и, в принципе, шансы в жизни, возможно. Вот тогда это будет для него “проблемой”, и, конечно, после разбора управленческих ситуаций, он будет стараться корректировать своё поведение, действия, свои динамические стереотипы в нужную для компании сторону.

Промежуточные итоги и “В следующих сериях…”

Внедрение анализа управленческих ситуаций — один из этапов ежедневной работы над систематизацией своего бизнеса с помощью регулярного менеджмента.

Надеюсь, мне удалось вас убедить посредством этой статьи хотя бы том, что лучше несколько раз разобрать “пустяковые” происшествия с провинившимся сотрудником (пятиминутное опоздание, например), чем кусать локти после серьезного урона, — убытков компании или упущенной прибыли (потеря многомиллионного контракта, вследствие опоздания на встречу с ключевым клиентом — это вполне реальный сценарий).

В следующей статье я “разложу по косточкам” пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций. До встречи! Перейти прямиком к ней вы можете по ссылке "Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы".

  • "Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт" Выглядит странным, что директор спрашивает отчет не с начальника отдела, а с рядового сотрудника. Тут ко всем участникам есть вопросы :)
  • Да, но всё же, как действовать начальнику отдела в данной ситуации, раз уж она сложилась?
  • Предложить наказать себя, за своего подчиненного!))
  • Возможно предложить наказать себя за дело, а не за своего подчинённого? :-)
  • Я ответила бы так: - Сотрудник предоставил отчет вовремя, и я выслал его всем сотрудникам, но забыл поставить вас в копию. Посмотрите, пожалуйста, вашу почту, вероятно отчет уже дошел. Это моя оплошность, преть буду внимательней. Хотелось бы увидеть вашу версию ответа )
  • Если и сам недоволен сотрудником и собирался его уволить - сказать: "да, вы правы, я и сам должен был уже". Если сотрудник сделал все в меру полученных инструкций - прикрыть телом: "это я ему неверно указал на...".
  • Мягко объяснить принцип "Вассал моего вассала - не мой вассал", т.к. наказывать или нет моего подчиненного - это моё дело. При этом быть готовым к тому, что и сам можешь быть наказан, т.к. всё-таки это тебе давали поручение и это именно ты его не выполнил.
  • Объяснить, что возникли технические сложности с отчетом (например, приходилось тратить доп время на перепроверку каких-либо данных) и что до устранения данных сложностей впредь будете формировать отчёт заранее.
  • На мой взгляд этот вариант подходит, если такие сложности действительно имели место быть, т.к. "обман — путь войны".
  • Дмитрий несет ответственность за действия своих подчиненных и должен "вызвать огонь на себя", т.к. не проконтролировал ход выполнение задания Петром. Он должен был получать от Петра промежуточные отчеты о ходе подготовки отчета, чтобы быть уверенным, что сможет отправить его вовремя.
  • Про Петра и Дмитрия: Дмитрий должен был предложить спросить с него, чтобы, по крайней, мере не дискредитировать себя в глазах подчиненных прямым штрафом Петра. И потом - должен признать свою ответственность за ненадлежащую организацию подчиненного и его контроль. Хотя возможен вариант, что шеф - самодур, и Дмитрий понятия не имел, что у Петра такая задача есть.
  • Про Петра и Дмитрия. Начальник отдела должен был промолчать и перейти к другим делам. Его не просили оправдываться, не задавали вопросов. Отвечать нужно только когда спрашивают. Раз тема закрыта, значит закрыта.
  • По наказанию за несвоевременный отчёт: 1. Сказать, что не всё понятно по поводу наказания и предложить разобраться 2. Если директор согласен - попросить объяснить, почему и насколько важно своевременное получение отчёта 3. Далее по ситуации. Если важно - пообещать лично контролировать этот вопрос в дальнейшем. Если не важно, а так, для порядка - уточнить у подчиненного причину задержки и сказать "ай-я-яй, старайся успевать"
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле