Звонки по России:
Заказать звонок
Внедрение системного бизнеса
и регулярного менеджмента
Каталог услуг

Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 3). Типовой план внедрения. Оценка рисков. Закрепление результатов

Меняйтесь раньше, чем вас заставят это сделать!
Джек Уэлч

кому: собственникам, топ-менеджерам

В предыдущих сериях...

Наступили суровые экономические реалии. Собственники всерьёз взялись за повышение эффективности работы компаний и персонала. Всё правильно. Но есть одно важное дополнение. Это необходимо делать системно, ибо в противном случае все усилия будут бесполезны и затратны. На помощь приходит регулярный менеджмент. Внедрять его непросто, но результаты превосходят все ожидания.

При внедрении регулярного менеджмента ваш корабль-компания ожидаемо попадёт в шторм. Шторм помогут уверенно пройти штурманы-консультанты. Если же ничего не предпринимать, то корабль может запросто затонуть в штиль из-за своей ветхости.При внедрении регулярного менеджмента ваш корабль-компания ожидаемо попадёт в шторм. Шторм помогут уверенно пройти штурманы-консультанты. Если же ничего не предпринимать, то корабль может запросто затонуть в штиль из-за своей ветхости.

В предыдущей статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 2). Пять сценариев внедрения. Роли в проекте. Подбор исполнителей" мной были подробно разобраны варианты сценариев внедрения, определено, по каким критериям необходимо распределять роли в проекте и как подбирать руководителя проектов и с команду по внедрению.

На этом длительное описание Этапа №1: “Договориться со всеми собственниками / партнёрами, распределить роли в проекте” завершено. Пристёгивайте ремни, впереди ускорение.

Оглавление статьи

Этап №2. Собрать подробные данные о текущем положении дел в компании, отделить “факты” от “мнения о фактах”

Для того чтобы составить подробный план проекта внедрения регулярного менеджмента, необходимо собрать данные о текущем положении дел в компании. В сборе данных активно участвует руководитель проекта и, при необходимости, консультанты.

Вся собранная информация по каждому пункту должна быть формализована в письменном виде. За это отвечает руководитель проекта, а консультанты ему подскажут, как этот процесс организовать.

Этап кажется быстро реализуемым, но только на первый взгляд. На самом деле работу необходимо провести масштабную.

Требуемая информация о текущем положении дел в компании

  1. Организационная структура (формальные и фактические роли, формальные и неформальные лидеры), особенности существующей системы управления и мотивации; правила, традиции, обычаи в коллективе (важно учесть, что всё это может отличаться на уровне отделов). Собранная информация формализуется в письменном виде.
  2. Ключевые бизнес-процессы компании, краткое их описание; в каком виде существуют регламенты, база знаний. Какие из них соблюдаются сотрудниками и насколько, а какие игнорируются
  3. Обязанности сотрудников, краткая профессиональная характеристика каждого сотрудника (прежде всего речь идёт о подразделениях, с которых начнётся внедрение регулярного менеджмента). Руководителей и вовсе “разбирают по атомам”.
  4. Существующие требования к руководителям; системы контроля, отчётности и планирования.
  5. Типовые конфликтные ситуации. Типовые ситуации, которые требуют вмешательства топ-менеджмента, руководителей. Ситуации, которые возникали ранее в компании и создавали риски репутации и прибыли компании.
  6. Информационные системы, которые на данный момент используются или планируются к внедрению: какие задачи решают сейчас; соответствуют ли требованиям к системам в рамках регулярного менеджмента (среди требований: тотальная прозрачность всех поручений сверху вниз, фиксация всех знаний, уровни доступа, планирование и отчётность); есть ли у них возможность донастройки/доработки. Формализация полученной информации.

Технология отделения “мнения” от “фактов”, или “Розовые очки”, которые вам напяливают подчинённые

Обойти эту тему стороной означало бы заложить мину замедленного действия с помощью “недостоверной информации”, полученной… от собственника! Проблема заключается в следующем: как правило подчинённые всех уровней превосходно владеют навыками создания (более того, целенаправленно работают в этом направлении) “радужной” картины миры у своего босса. И в этом есть для них определённая логика.

Вслушиваясь в торжественные реплики сотрудников, можно представить, что ваша компания развивается семимильными шагами и вот-вот на вас лично посыплется дождь “из золотых монет” в форме прибыли и других достижений. вы уже было засучили рукава и подготовили пустые ящики для складирования денег, но… В очередной раз дождя не происходит. Это событие подаётся как невидимая рука рынка и/или злонамеренные действия коварных конкурентов или… дальше список можно продолжать бесконечно.

Отсюда у собственника и топ-менеджеров уровня директора создаётся искажённая картина происходящего в организации. Бывают случаи, когда истинная ситуация настолько ужасна, что хочется просто “сбежать”: куда не копнёшь, везде с гнильцой. Какое там развитие компании! Куда там!

Сунь Цзы говорил: “Приближайся к оленю и не промахнёшься”. Чтобы “не промахнуться” с планом проекта по внедрению регулярного менеджмента необходимо отделить “факты” от “мнения”комментарий: Сунь Цзы говорил: “Приближайся к оленю и не промахнёшься”. Чтобы “не промахнуться” с планом проекта по внедрению регулярного менеджмента необходимо отделить “факты” от “мнения”.

Но что же делать? Как узнать правду, которую старательно скрывают подчинённые? Как всё-таки консультантам и самому собственнику отделить “факты” от “мнения”, чтобы подготовить реалистичный план проекта по внедрению регулярного менеджмента? Технология проста: вызывать топ-менеджеров по одному и задавать им вопросы. На каждый ответ задавать новые уточняющие вопросы, просить продемонстрировать результаты работы, всё увиденное и услышанное записывать для последующего анализа.

Например, на вопрос “Как оценивается эффективность ваших подчинённых?” руководитель отвечает: “Мои подчинённые учитывают время по всем задачам”. Отсюда следует следующая последовательность вопросов и просьб: “Как они учитывают время?” “В какой программе?” “Покажите, пожалуйста, их отчёт по задачам за прошлый день/ неделю/ месяц?” “Как посмотреть дату, когда было затрачено время на выполнение этой задачи?” “Как Вы оцениваете и проверяете достоверность указанного времени?” “Как разбираете выявленные недостатки? Где фиксируете об этом информацию?” и т.д.

В рамках регулярного менеджмента “факты” и “мнение о фактах” в первом приближении совпадают

В итоге консультанты, “приближаясь к оленю” (см. текст под картинкой с лисой и вороной) и опираясь на полученные факты, смогут разработать значительно более реалистичный план проекта, нежели если его делать со слов собственника. Чем реалистичнее план, тем большая вероятность его успешного выполнения. Отсюда, тратить время и деньги на отделение “фактов” от “мнения” безусловно имеет смысл.

Ремарка: в рамках регулярного менеджмента “факты” и “мнение о фактах” в первом приближении совпадают, ибо за очковтирательство всегда следует неотвратимое наказание (вплоть до высшей меры — увольнения). Представьте на минуту насколько легче управлять такой компанией.

Этап №3. Подготовить план и устав проекта внедрения регулярного менеджмента

Чувствую, у вас уже “чешутся руки” применить собранные данные. Внедрение регулярного менеджмента — это не только внедрение инновации (для нас важно было рассмотреть задачу с этой точки зрения для правильного распределения ролей), но и типичная задача проектного типа. Поэтому в дальнейшем мы будем её рассматривать в рамках системы координат управления проектами.

Не торопитесь стартовать, сначала предлагаю подготовить план и учесть риски.Не торопитесь стартовать, сначала предлагаю подготовить план и учесть риски.

Поясню своё понимание определения проекта. Итак, проект — это последовательность взаимосвязанных задач с общими целями и конечным результатом, ограниченная сроками и ресурсами.

3.1. Устав и цели проекта внедрения регулярного менеджмента

Устав проекта — документ, в котором хранятся все ключевые параметры для данного проекта. Среди них: цели проекта, план проекта, этапы, ресурсы, риски, критерии успеха, установленные даты контрольных точек и периодичность отчётности.

Цели проекта были определены и зафиксированы на предыдущих этапах (см. предыдущие статьи). А вот теперь самое интересное — переходим к составлению плана внедрения регулярного менеджмента. Сразу оговорюсь, если в компании уже что-то существует в том или ином виде, работает и приносит пользу,  — этот опыт учитывается при внедрении (для этого и собиралась подробная информация о текущем положении дел!).

3.2. Типовой план проекта внедрения регулярного менеджмента, или Долгожданная пошаговая инструкция

Перед утверждением любого плана действий важно помнить: успешность проекта внедрения регулярного менеджмента во многом зависит от оперативной корректировки как плана проекта, так и сценария внедрения на основе полученных в процессе действий фактов. Некоторые пункты могут выполняться параллельно, что показано на прилагающейся диаграмме Ганта (чтобы увеличить, щёлкните по ней мышкой).

Диаграмма Ганта, на которой показан типовой план внедрения регулярного менеджментаДиаграмма ганта, на которой показан типовой план внедрения регулярного менеджмента.

Далее разбираем “по косточкам” каждый пункт плана.

1. Проектная команда изучает/штудирует книгу Александра Фридмана (от 2 недель)

Руководитель проекта и активные участники проектной команды должны проштудировать книгу Александра Фридмана “Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя”.

В процессе изучения книги читающие составляют (каждый в отдельном файле) список вопросов, добавляют в файл все спорные/непонятные/неочевидные моменты. Составляют краткий конспект с ключевыми моментами по каждой главе в электронном виде.

2. Проектная команда обсуждает свои вопросы и комментарии с консультантами по итогам прочтения книги (2 дня)

Руководитель проекта обсуждает прочитанное с командой, а потом отдельно с консультантами. Обычно в процессе осмысления информации из книги у руководителя проекта появляются предложения по дополнениям в план внедрения.

После чтения консультанты обязательно организуют “разбор полётов”. Прочитавшие задают уточняющие вопросы консультантам, заносят ответы в свои файлы (кстати, файлы потом складываются в единую папку, и становятся основой для базы знаний проекта), получают от консультантов примеры применения тех или иных механизмов регулярного менеджмента на практике.

Консультанты здесь нужны, чтобы “совместить” впечатление от прочитанного с реальным опытом внедрений и предостеречь как от чрезмерно оптимистических настроений, так и от возгласов “всё пропало”.

3. Запустить принудительный “апгрейд” всех управленцев (от 12 месяцев)

Управленцы выработают привычку подробно анализировать информацию и закреплять её с помощью ключевых тезисовУправленцы выработают привычку подробно анализировать информацию и закреплять её с помощью ключевых тезисов.

Составить типовой план обязательного управленческого апгрейда для руководителей всех звеньев. Для каждого из них консультанты и руководитель проекта совместно составляют личный план изучения материалов. Человек не только должен их изучить, но и по каждому материалу сделать следующее: 1) создать себе “шпаргалку” в электронном виде с ключевой информацией; 2) выписать список вопросов, возникших в процессе изучения; 3) составить список предложений на тему “как можно использовать полученные знания в нашем отделе/компании”.

Не лишним будет подумать и о ценностях (работа с ними упоминаются в плане “апгрейда”). Ценности должны быть централизованно сформулированы для всей компании! У каждого отдела/подразделения могут быть дополнительные ценности, отражающие его специфику, но не противоречащие общим.

Например, одна из важнейших ценностей любого руководителя звучит так: “я несу полную ответственность за действия своих подчинённых”. Если для вас эта фраза звучит “ужасно”, то добро пожаловать в статью “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»

Если ценности не сформулируете вы, то это сделают за вас сотрудники и исходя из своих интересов

Ценности - они такие. Если их не сформулируете вы, то сотрудники это сделают за вас и исходя из своих интересов. И только один вопрос останется: “Нужны ли, полезны это ценности для компании или вредны?”  И если вы “прозевали” процесс стихийного формирования ценностей, то в дальнейшем вам придётся периодически сталкиваться с массой неприятных “правил обычая”, изменить которые можно, лишь применяя стратагемы и/или в процессе управленческой борьбы.

Что можно включить в план “апгрейда” управленцев и руководителей?

4. Пересмотреть старый и внедрить новый алгоритм поиска и подбора сотрудников (от 1 месяца)

При внедрении регулярного менеджмента один из основных рисков — это временный отток кадров, не всегда самых лучших, но бывают и исключения.... “Избалованный” хороший специалист может отправиться в поиске другого “тёплого места”, где по-прежнему можно заниматься очковтирательством, рыть “свой собственный пруд с мутной водой” и “золотыми рыбками”, делая свою работу непрозрачной, а себя — незаменимым.

Закон сообщающихся сосудов в действии, ведь водой и рыбками эти пруды будут наполняться за счёт вашего бизнеса.Закон сообщающихся сосудов в действии, ведь водой и рыбками эти пруды будут наполняться за счёт вашего бизнеса.

К данной ситуации желательно подготовиться заранее: сформулировать принципы подбора персонала и разработать подробный регламент. HR’ы, безусловно, “будут рады”, ибо у них с этого момента заканчивается тихая и спокойная жизнь.

Предлагаю к прочтению две моих статьи в качестве подсобного материала для ревизии принципов подбора персонала:

5. Внедрить 7 парадигм регулярного менеджмента, или Сценарий первого “встречного боя” (от 4 месяцев)

Ну наконец-то и до рядовых сотрудников дошли. Проектная команда и консультанты потирают руки. Цель первого “встречного боя” (именно так, ибо ожесточенное сопротивление ожидаемо) — внедрить 7 парадигм регулярного менеджмента (см. список парадигм), а также систему принуждения к их выполнению. Отмечу, что кроме принуждения должны присутствовать также мотивация и поддержка от руководителя.

“Встречный бой” вполне может закончиться и “рукопашной” (в переносном смысле, естественно). Как правило сотрудники не хотят отдавать ни пяди своих прав на безответственность.“Встречный бой” вполне может закончиться и “рукопашной” (в переносном смысле, естественно). Как правило сотрудники не хотят отдавать ни пяди своих прав на безответственность.

Суть работы по парадигмам следующий: любые действия сотрудников в рамках профессиональной деятельности оцениваются на основе парадигм регулярного менеджмента. В формализованном виде, естественно! Для этого необходимо завести электронное личное дело на каждого сотрудника с уровнем доступа: непосредственный руководитель + все вышестоящие руководители.

Предлагаю вам посмотреть видео-пример разбора реальной управленческой ситуации из моей личной практики. Наглядный пример как она разбирается с сотрудником и какая информация должна фиксироваться в личном деле. Ситуацию в примере я назвал "Блок питания — пожиратель рабочего времени". Причина возникновения — бесполезно потраченный час рабочего времени одним из сотрудников. Смотрим и конспектируем.

Кто-то после просмотра видео может сказать “Ну просто смешно! Подумаешь, какая мелочь, - всего лишь 1 час рабочего времени и такой сыр-бор!”. Пожалуйста, это ваше право. Но хочу отметить один важный момент. По моему опыту, если руководитель разбирает правильно и подробно “мелкие” проступки своих подчинённых, то “крупные” случаются с гораздо меньшей вероятностью.

Видео-пример разбора управленческой ситуации №1: "Блок питания — пожиратель рабочего времени"
Наглядный пример разбора управленческой ситуации

В процессе внедрения парадигм без принуждение не обойтись, однако и о поддержке с мотивацией тоже забывать не стоит. Про мотивацию и поддержку я рассказывал выше, а также упоминал в предыдущих частях статьи. Сейчас, с вашего позволения, остановлюсь на принуждении.

Принуждение — мать учения, или Действенный метод профессионального роста “из-под палки”

Метод на самом деле прост. Из существующего оклада сотрудника выделяется премия за безупречность ~10% от оклада. Также параллельно возможно увеличение самого размера оклада в рамках привязки конкретного сотрудника к его достижениям в области использования регулярного менеджмента на практике.

Раз есть премия, значит, будет и депремирование. Какая же это премия, если она начисляется автоматически? Итак, необходимо ввести депремирование за однократное нарушение парадигм регулярного менеджмента — 10% от премии за безупречность (получается 1% от оклада). Депремирование может быть заменено на другое наказание из заранее составленного списка на усмотрение руководителя (замена не может осуществляться 2 раза подряд, т.е. за следующее нарушение — депремирование будет уже обязательным)

Холостой выстрел — действенная демонстрация ваших намерений и факта, что при необходимости выстрел будет настоящимХолостой выстрел — действенная демонстрация ваших намерений и факта, что при необходимости выстрел будет настоящим.
Этапы внедрения системы депремирования
  • Первый месяц (“холостые выстрелы”): факты нарушения парадигм регулярного менеджмента заносятся в электронное личное дело сотрудника, подробно разбираются, но депремирования не происходит.
  • Второй месяц (“выстрелы солью”): факты нарушений и проступков заносятся руководителем в личное дело и депремируются в размере 50% (т.е. вместо 10% премии за безупречность, вычитается 5%).

  • Третий месяц и далее (“стрельба боевыми”): все факты заносятся в личное дело, размер штрафа составляет 10% от премии за безупречность.

Каждый месяц подводятся итоги (обязанности руководителя подразделения и службы HR, если таковая у вас есть). Количество и содержание проступков, за которые был выписан штраф — прямое свидетельство профпригодности сотрудников, наглядно демонстрирующее их истинное отношение к управленческой системе, к вашему бизнесу и к вам лично как руководителю.

Все “спорные” нарушения на первых порах имеет смысл обсуждать с консультантами, чтобы перенять у них опыт разбора управленческих ситуаций и проступков в рамках парадигм регулярного менеджмента (как вы могли посмотреть на видео выше, даже для мелких проступков требуется подробный разбор).

Личное дело сотрудника поможет вам “вспомнить” все его косяки и достижения, проследить вектор развития или его отсутствие.Личное дело сотрудника поможет вам “вспомнить” все его косяки и достижения, проследить вектор развития или его отсутствие.

Все комментарии, полученные от консультантов, должны фиксироваться в личных делах сотрудников, и, при необходимости, пополнять внутренние регламенты вашей компании. Следующий этап - запуск процесса разбора проступков силами проектной команды, а в дальнейшем — силами непосредственных руководителей.

Бонус для внимательных читателей: электронный шаблон-образец личного дела сотрудника с примером заполнения!

Хотите получить шаблон личного дела сотрудника в электронном виде, чтобы начать учитывать проступки, договорённости, достижения каждого?

Нужно выполнить 2 простых действия: 

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко о том, в каком формате вы сейчас ведёте историю договорённостей со своими подчинёнными. Согласны ли Вы, что это необходимо делать? Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ). Вопросы в комментариях приветствуются. 

2) Отправьте запрос на получение шаблона электронного личного дела через мои личные аккаунты в социальных сетях:

6. Составить список бизнес процессов, запустить их актуализацию, внедрить новые регламенты (от 4 месяцев)

Параллельно с внедрением парадигм регулярного менеджмента необходимо составить список ключевых и второстепенных бизнес-процессов, а также другой деятельности, которую необходимо формализовать.

Регламенты и правила делятся на два основных класса: управленческие (стандарты внутрикорпоративной переписки, требования к постановке задач, алгоритм подсчёта рабочего времени, регламент работы с проектами и т.д.) и рабочие (алгоритм продажи услуги/товара, инструкция по заключению договора, алгоритм работы с клиентской задачей и т.д.).

Хороший регламент словно “эликсир правды”, показывает истинную отношение к работе со стороны подчинённых

Имеет смысл составить также перечень существующих на данный момент регламентов, требующих значительной доработки (то есть неактуальных). Определить сроки внедрения для каждого нового регламента. Особенно обратить внимание на формирование базы знаний. Не забыть о регламентах по отслеживанию контрольных точек для руководителей.

В разработке регламентов активно принимают участие сотрудники, которых он непосредственно касается, и руководитель проекта внедрения регулярного менеджмента. На этапе утверждения регламентов сотрудники могут вносить предложения, дополнения, предлагать исключить или исправить тот или иной пункт и т.д. 

Ввод нового регламента необходимо продумать не хуже, чем спуск на воду нового корабляВвод нового регламента необходимо продумать не хуже, чем спуск на воду нового корабля.

Должна быть определена технология официального ввода в действие новых регламентов и дополнений к ним. Как дополнять регламенты? На основе практики применения и предложений сотрудников. Более подробно про регламентацию и её роль в эффективности работы компании я рассказываю в статье “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”.

7. Внедрить ежедневные планы и отчёты для сотрудников (от 2 месяцев)

Ежедневные отчёты и планы имеет смысл внедрять в несколько этапов (каждый следующий этап дополняет предыдущие):

  • Первый (длительность: 2 недели): сотрудники обязаны фиксировать в отчётах пять наиболее крупных выполненных задач с указанием времени на каждую из них.
  • Второй (длительность: 2 недели): сотрудники обязаны фиксировать в отчётах все задачи с указанием затраченного времени.
  • Третий (длительность: 2 недели): сотрудники должны составлять план работ на каждый день и оценивать планируемое время на выполнение задачи.

Подробно про планы и отчёты я рассказал в статье “Ежедневный план и отчёт: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день”.

8. Организовать развитие регламентов и базы знаний силами сотрудников на постоянной основе (от 2 месяцев)

Запустить процесс обновления регламентов и пополнения базы знаний силами сотрудников и руководителей, отвечающих за их выполнение. В помощь статья “Попробуй заставить меня написать регламент!» или Алгоритм по написанию регламентов: как делегировать разработку инструкций своим подчинённым”.

9. Организовать дальнейшее развитие регулярного менеджмента в компании силами сотрудников на постоянной основе (от 2 месяцев)

По итогам предыдущих этапов в компании останутся люди, которые действительно разделяют ценности регулярного менеджмента и отчётливо понимает их преимущества, как для себя лично, так и для компании.

В данной ситуации управленцы тоже будут с удовольствием участвовать в дальнейшем развитии технологий регулярного менеджмента. Подробнее про преимущества системы регулярного менеджмента для руководителей всех уровней и рядовых сотрудников читайте в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма“.

3.3. Ресурсы проекта: потребуются время, деньги и умение “держать цель”

Основные ресурсы проекта — время сотрудников и деньги. Типовая ошибка — запустить проект, но при этом не запланировать и не выделить для руководителя проекта и его команды отдельное время на реализацию. Мол, сами как-нибудь найдут. Возможно и найдут, но наверняка по остаточному принципу.

Пример из моей практики. Владелец одной компании не мог со мной созвониться по вопросу внедрения регулярного менеджмента в течении одного месяца, так как у него банально не хватало времени,  — “погряз по самую макушку” в оперативке. И после того, как он всё-таки нашёл время для беседы, я любезно взял самоотвод. Так как результат такого серьёзного проекта при отсутствии времени гарантированно предсказуем - это провал.

Время может похоронить любой проект. Как до старта, так и после.Время может похоронить любой проект. Как до старта, так и после.

И, конечно же, потребуются деньги. Во-первых, необходимо учесть, что сотрудники из проектной команды тоже получают деньги за свою работу (зарплату). Посчитать затраты на их вознаграждение просто: стоимость одного часа помноженная на количество затраченных часов (плановый бюджет сами догадаетесь, как рассчитать?).

Кого-то из сотрудников придётся нанимать, кого-то увольнять (это тоже затраты). Возможно, потребуется купить дополнительное программное обеспечение. Может быть, приобретать его не придётся, если ваше существующее справится со всеми задачами. В конце концов,  бюджет на оплату работы консультантов также потребуется.

Хороший план актуализируется в процессе выполнения, плохой — замораживается и принимается за догму

Поэтому обязательные составляющие в детальном плане проекта — ориентировочный бюджет на каждый этап и планируемое время на выполнение по каждому исполнителю и подразделению. Сразу скажу, повесить на стену распечатанный план не получится, ибо события в процессе внедрения обязательно внесут в него существенные корректировки. Но об этом вы догадываетесь и без меня :-)

После каждой вехи (ключевого этапа из плана) проекта обязательно подведение промежуточных итогов (иногда для этого важно организовать живую встречу всех участников: собственников, консультантов и руководителя проектов), подсчёт затраченных ресурсов, разбор возникших сложностей, корректировка, дополнение и актуализация плана проекта на основе опыта предыдущих этапов.

Правильно говорят: двух одинаковых компаний (бизнесов) не бывает. Одни и те же действия в одних компаниях выполняются за пять дней, а в других — за пятьдесят. Компании отличаются не только количеством сотрудников, но и стартовыми условиями, а именно состоянием действующей системы управления.

3.4. Риски проекта (“пропустить нельзя просчитать” — где бы вы поставили запятую?)

Когда составлен подробный план, приходит время проработать и риски с особой старательностью и углублением в конкретику. Правильно сделать и SWAT-анализ, но в эту тему углубляться не буду. Кстати, подробное описание технологии работы с проектами вы можете найти в книге Михаила Рыбакова “Как навести порядок в своём бизнесе”, читайте подробный обзор “Трансформируйте свой бизнес в систему — книга Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своём бизнесе»”.

Риски существуют в любом деле, рекомендую учесть и просчитать их заранее. Тогда и соломку можно успеть подстелить.Риски существуют в любом деле, рекомендую учесть и просчитать их заранее. Тогда и соломку можно успеть подстелить.

Риски, которые важно учесть, разделены на группы

  • Внутренние: “избалованный” персонал, отсутствие терпения у собственника, “неквалифицированный” персонал, негативная реакция ключевых сотрудников, нехватка времени на проект у участников.
  • Внешние: рынок требует более решительных, активных и немедленных действий (актуально, если компания находится в состоянии “комы”).
  • Финансовые: проект “заморожен” или возникли перебои с финансированием внедрения; выход за рамки бюджета проекта.
  • Юридические: отставание юридического оформления от вводимых изменений (возможно, потребуются новые трудовые договоры, графики работы и т.д.).
  • Связанные с персоналом: отток персонала (подробно разбирался в предыдущих частях), отсутствие “запасных игроков”, замена ключевого игрока в проектной команде и т.д.
  • Технологические: отсутствие компетенций сотрудников компании для выстраивания it-инфраструктуры под регулярный менеджмент,  желание использовать “старые” системы “любой ценой” и т.д.

Этап №4. Выполнить работы по внедрению регулярного менеджмента, взаимодействие в проекте, роль консультантов

Хороший план — залог успеха. Дальше остаётся лишь действовать на его основе и актуализировать план в зависимости от “обратной реакции” на действия. А насколько будет “обратная реакция” влиять на корректировки плана, зависит от ранее (до старта внедрения) существовавших в компании корпоративных ценностей и системы управления (важно отметить, что традиции в разных подразделениях и “право обычая” свои). Именно поэтому и не бывает двух одинаковых внедрений.

Теперь подробнее о роли консультантов на этапе внедрения. Напоминаю, что они играют роль “фанатов проекта” и являются основными защитниками от риска “профанация идеи”.

Роль консультантов — помочь сохранить эффективность текущей деятельности компании на время внедрения регулярного менеджмента.Роль консультантов — помочь сохранить эффективность текущей деятельности компании на время внедрения регулярного менеджмента.

Список функций консультантов в проекте внедрения регулярного менеджмента

  • Предварительное обсуждение плана действий для конкретного подразделения и планируемых к использованию технологий с командой проекта.
  • Помощь в преодолении возникающих препятствий и разборе нестандартных ситуаций с командой проекта, обучение команды проекта решению их самостоятельно в будущем.
  • Промежуточный и финальный контроль соблюдения ключевых принципов регулярного менеджмента, недопущение компромиссов “да ладно, и так сойдёт”.
  • Взаимодействие с командой проекта через конференции скайп и другие средства коммуникаций. При необходимости участие во встречах в офисе.

Отсюда следует: чем лучше у вас состояние дел в компании сейчас, чем квалифицированней команда внедрения как управленцы, чем больше консультанты вкладывают в обучение проектной команды, тем дешевле вам обойдётся внедрение регулярного менеджмента и дальнейшая его поддержка.

Отчётность и формализация, как технология сохранения информации

Вся работа по проекту должна быть максимально формализована. Все запросы к консультантам письменно фиксируются, как и ответы на них. С одной стороны, такой подход в тактическом смысле увеличивает расходы на консультантов. С другой (куда более важной) стороны, в стратегическом смысле для вашей компании создаётся база знаний по внедрению и использованию регулярного менеджмента, а также по разобранным управленческим ситуациям. В некоторых случаях даже видео-уроки записываются.

Это позволит сэкономить как значительные средства на работе консультантов в дальнейшем, так и избежать зависимости (устранение незаменимости отдельных звеньев — это один из ключевых факторов стабильного развития бизнеса) от руководителя и проектной команды внедрения регулярного менеджмента.

Тот кто пренебрегает внешними консультантами может оказаться в той же ситуации, как человек на качелях с картинки.Тот кто пренебрегает внешними консультантами может оказаться в той же ситуации, как человек на качелях с картинки.

В оговоренном уставом проекта формате и с заданной периодичностью консультанты совместно с руководителем проекта готовят отчёт о проделанной работе. Как правило, в нём фигурируют: результаты за отчётный период; сравнение с предыдущими периодами; подведение промежуточных итогов по всему проекту; актуализация этапов и календарного графика проекта; наиболее значимые события за отчётный период; актуализация прогнозов по рискам.

Отдельно консультанты (как фанаты проекта) готовят свой индивидуальный отчёт: выносят на обсуждение возникшие и нерешённые разногласия с руководителем проекта (если таковые имели место).

За рамками Этапа №4, или Ответы на часто задаваемые вопросы

IT-инфраструктура для внедрения регулярного менеджмента? Где брать?

Назрели вопросы: А какое нам программное обеспечение потребуется для работы регулярного менеджмента? А подойдёт ли старое? А нужно ли будет что-то докупать? А что, если наши сотрудники не работают за компьютером?

Намеренно оставил за рамками статьи детальной подбор информационных систем для автоматизации перечисленных действий, и вот почему.

Друзья, регулярный менеджмент — это технология, и значит, она имеет множество способов воплощения, начиная от листов бумаги и карандаша и заканчивая современными ERP-системами. Выбор способов зависит от особенностей компании (сфера деятельности, масштаб, ресурсы). Важно другое: если в вашей компании бардак, то, установив всевозможные системы, на выходе вы получите автоматизированный бардак и не более того.

Я уже рассказывал в “Этапе №1”, что единственное требование к IT-инфраструктуре — решение задач регулярного менеджмента на текущий момент и на перспективу. Точные выводы о возможности использования конкретного программного обеспечения можно сделать только после его детального изучения.

Почему в плане фигурируют только ежедневные планы и отсутствуют стратегические?

Стратегические планы останутся только планами, если никто не планирует свой рабочий день. Следствие: сложная задача скорее будет выполнена с неудовлетворительными результатами,  если даже маленькие задачи не выполняются с заданными параметрами качества. Нужны ли вам более убедительные доводы? Я подготовил их для вас.

Принцип домино актуален и для задач. Одна неверно выполненная может “завалить” весь проект.Принцип домино актуален и для задач. Одна неверно выполненная может “завалить” весь проект.

Предположим большая задача состоит из 30 (тридцати) маленьких подзадач. Не такая уж и большая задача, не правда ли? Если вероятность выполнения каждой маленькой подзадачи 99%, то какова будет вероятность выполнения целой задачи? 74%! А если таких составных задач не 30, а 120 (в этом случае вероятность выполнения целой задачи будет всего лишь 30%)? И в заключение вопрос: А Вы уверены, что вероятность правильного выполнения маленькой задачи в вашей компании 99%?

Да, безусловно, необходимо внедрять и ежемесячные планы, и планы по всем существующим внутренним/внешним проектам, и стратегические планы развития тоже. Однако, когда у вас в компании внедрён регулярный менеджмент, появляется возможность эффективно и быстро внедрять и, самое главное, в дальнейшем эффективно использовать любые технологии, которые вы сочтёте полезными.

Два больших плюса при внедрении любой новой технологии, когда у вас уже есть регулярный менеджмент:

  1. Значительное сокращение издержек на внедрение технологии. Нет бесконечных “пробуксовок”, саботажа, профанации, ибо те, кто обычно этим занимается, теперь прекрасно осведомлены, что любые их действия будут прозрачны для менеджмента.
  2. Гораздо больший шанс, что технология будет реально использоваться сотрудниками в работе. Часто приходится слышать от собственников “у нас есть вот эта супер-технология”, а когда начинаешь смотреть ближе, выясняется, что технология-то есть, но никто её не использует! При этом, если технология “неэффективна”, то в рамках регулярного менеджмента она “отклоняется” системой управления (а не потому, что сотрудникам лень выполнять новые правила, или они не считают нужным это делать).

Этап №5. Завершить проект внедрения регулярного менеджмента. Перевести проект в программу: закрепить и поддерживать результаты, развивать силами сотрудников

Успешное завершение проекта внедрения регулярного менеджмента определяется наступлением следующих событий:

  • Достигнуты цели, поставленные перед стартом проекта. 
  • План проекта выполнен с отклонением по времени и бюджету в рамках допустимых (параметры отклонений определяются индивидуально для каждого проекта).
“Запечатать” и положить в архив проект не выйдет. Для того, чтобы изменения остались в силе необходимо трансформировать проект в программу“Запечатать” и положить в архив проект не выйдет. Для того, чтобы изменения остались в силе необходимо трансформировать проект в программу.

Хорошо, предположим, всё завершилось успешно, все в компании работают по регулярному менеджменту, но остаются важные вопросы: Как сделать, чтобы новые сотрудники приучались к регулярному менеджменту? Как сделать, чтобы “всё не вернулось на круги своя” через некоторое время X? Увы, ответ будет неутешительный. Любая система требует постоянной поддержки и дальнейшего развития. И управленческая система на основе регулярного менеджмента — не исключение.

Консультанты — важнейший ресурс для собственников и руководителя программы по поддержке и развитию регулярного менеджмента

Для поддержки и развития регулярного менеджмента сразу после завершения проекта внедрения стартует бессрочная программа по поддержке и развитию регулярного менеджмента. Создаются специальные управленческие чек-листы, выбирается период для контрольных точек. Программу должен возглавить человек из компании, который будет назначен ответственным за неё (часто руководителем программы становится руководитель проекта внедрения регулярного менеджмента или наиболее активный член команды проекта).

Работа в формате программы выходит за рамки цикла статей. Добавлю только одно: консультанты — важнейший ресурс для собственников и руководителя программы. Для первых — это возможность внешнего контроля и независимость от персонала, для вторых — возможность совместно решать сложные задачи и быть более эффективными за счёт минимизации вероятности серьёзных ошибок и просчётов.

На развилке дорог, или Вместо заключения

Ещё раз напоминаю, что у вас есть выбор: всё делать самим или подключить консультантов с практическим опытом внедрения регулярного менеджмента. 

На первый взгляд обе дороги видятся равноценными, однако...На первый взгляд обе дороги видятся равноценными, однако...

“Лёгкая прогулка” на этом проекте не предвидится. Отнюдь, на горизонте просматриваются: саботаж многих сотрудников, возникающие нестандартные управленческие ситуации и большое количество времени, сил, энергии, которые необходимо потратить на внедрение регулярного менеджмента. И если не “дожать” даже чуть-чуть, то вся работа пойдёт насмарку.

Моя позиция однозначна — без консультантов идея регулярного менеджмента имеет большую вероятность быть “профанированной”. При этом хорошие консультанты сэкономят на порядок больше ваших денег, чем вы потратили бы на обнаружение граблей на пути внедрения регулярного менеджмента. Не верите? Пишите и звоните, с удовольствием отвечу на ваши вопросы! :-)

Ключевые принципы работы консультантов “Открытой Студии”

  • Решить вопрос необходимо так, чтобы у Клиента появилась технология, которой он может пользоваться без помощи консультантов.
  • Чтобы принять правильное решение, необходимо отличить “факты” от “мнения о фактах”. А для этого нужно задавать много вопросов и уделять скрупулёзное внимание мелочам.
  • Мы подчиняемся только одному человеку — собственнику компании, и работаем на него и для него, в соответствии с его целями.

  • Хорошо написано, реалистично
  • Вступаю в новую должность - начну с парадигм!
  • Чаще всего высылаю наши договоренности на электронную почту.
  • Удачи Вам, Роман! :-)
  • Рекомендую не только высылать договорённости по почте, но и просить ответное письмо с подтверждением "что всё записано верно" от собеседника.
  • Евгений, благодарю за столь подробный цикл статей об управлении! Очень стимулирует. Как раз информация "к столу" пришлась)
  • Хочу внедрить на новом направлении. Пока есть только ознакомление с правилами работы (в которых парадигмы обозначены). Через какое время можно считать, что сотрудник НЕ способен работать в условиях "Регулярного менеджмента"?
  • В данное время личные дела на сотрудников не ведутся. Видимо стоит рассмотреть возможность внедрения.
  • Светлана, заводите. Главное — не наличие личных дел, а как Вы с ними будете работать. Возможно Вам будет полезна статья "Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)": http://openstud.ru/blog/for-businessmen/management-cases/
  • Иван, не всё однозначно. Регулярно бывают случаи, когда не "сотрудник не способен работать", а руководитель "не способен" оказать должное управленческое воздействие. Смотрите за динамикой: если у человека нет позитивной динамики в поведении и выполнении правил, то это кандидат на вылет. "Поместите его в местность смерти", т.е. озвучьте варианты: либо соблюдаешь правила, либо мы с тобой прощаемся.
  • Александр, целеустремлённости в применении!
  • Отличная статья! У меня с подчиненными есть несколько видов договоренностей: 1. По e-mail с подтверждением получения (обычно в самом начале общения с новым сотрудником). 2. Через crm. Тут уже решаются все рабочие дела по планированию и отчетности. На каждого сотрудника есть папка, куда я складываю все документы, контакты, доступы для данного сотрудника. А вот личного дела, где записываю косяки еще нет. Надеюсь, на образец. Был правда опыт написания "волчьего билета", но это единичный случай. Олег Кайнара
  • Да, все договорённости, отправленные и подтвержёднные по почте имеет смысл потом копировать в личное дело. Пример личного дела отправил. Коллеги, не забывайте писать мне отправлять сообщение через них после комментария!
  • Идея внедрения регулярного менеджмента (или, по крайней мере, его элементов) "витает" в компании давно. Уже внедрили систему постановки задач (crm). Ежедневные отчеты решили реализовать на базе, вшитого в crm, электронного календаря-планинга. Теперь дошли до личных дел сотрудников. Решил написать комментарий, чтоб не придумывать велосипед))
  • Приняли решение полностью перестроить работу компании. Читаем книги Фридмана, следуем вашим советам (спасибо!). Вчера обсуждали Устав проекта и роли в нем. Один из следующих этапов - внедрение парадигм регулярного менеджмента и заведение электронных личных дел для сотрудников. Очень бы хотелось посмотреть, как они выглядят в "Открытой студии" :)
  • Учет договоренностей с сотрудниками и контроль за их соблюдением очень важный аспект в работе с подчиненными. понимаю, что мой вариант учета далек от идеала: общая тетрадь, в который каждому сотруднику выделено несколько страниц. Поставленные задачи фиксируются, критерии оценки и сроки выполнения. По окончанию сроки подводятся итоги. С большим интересом читаю ваши статьи в надежде найти более оптимальный вариант.
  • У меня не большая компания и я договариваюсь о делах с сотрудниками чаще всего устно и фиксирую себе в напоминаниях срок выполнения задачи. Личное дело - отличный инструмент, особенно при передаче полномочий. Никогда не задумывалась об этом. Например, при выходе из декрета сотрудницы, я не в курсе, чем она раньше занималась и что с нее требовать (я тогда не работала). В личном деле это бы было зафиксировано.
  • Анна, спасибо за ваш опыт. Попробуйте фиксировать все договорённости в личном деле. Сэкономите время на разбирательствах при "двойных толкованиях" + ваша оперативная память займётся более важными задачами, чем держать в памяти то, что может быть зафиксировано :-)
  • Предлагаю Вам следующий вариант: 1. Договорённости фиксировать в личных делах сотрудников. 2. Задачи ставить и контролировать в системе постановки задач, например, в Битрикс24. Про планирование более подробно в статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)": http://openstud.ru/blog/for-businessmen/everyday-plans-v2/
  • Алёна, терпения и выносливости Вами при внедрении регулярного менеджмента :-) Если потребуется моя помощь, подключайте.
  • Андрей, правильно действуйте. Крайне желательно, чтобы задачи были интегрированы с делами в CRM.
  • После прочтения вашей статьи захотел вести личные дела сотрудников. С постановкой и контролем задач проблем не испытываю. К счастью, договорённости почти всегда исполняются. Или мне так кажется. Заодно проверю правильно ли мне кажется или нет. Думаю, в личном деле ещё отражать с каким видом работ сотрудник справляется лучше, с каким хуже; на какую мотивацию и как реагирует; как даёт обратную связь и другие аспекты, которые помогут мне улучшить работу сотрудника или станут неоспоримыми доводами для увольнения.
  • Интересная статья, хорошое дополнения к Фридману! На данном этапе все договоренность делаются только устно. Полностью согласен с автором что надо вести личное дело на каждого, тем самым освобождая оперативную память мозга!
  • Очень интересно. Сейчас все задачи ставятся по средствам программы сторонней, но я считаю, что этого мало, хочется большего. Жажду шаблон личного дела, хочу поэкспериментировать.
  • Я веду общение со своими сотрудниками посредством Положения, где нормы, правила и ответственность.Но сделал ошибку, стал прощать небольшие грешки типа - не написал отчет, не пришел во-время. Так Положение и перестало работать. Теперь понимаю, написал Положение - сам следуй ему, накосячил подчиненный - должен ответь согласно Положения.
  • Алексей, тем не менее не всегда есть возможность сразу обращать внимание на все мелочи, вы просто "захлебнётесь" от количества ситуаций, подлежащих разбору. Поэтому идите постепенно. Начните с разбора наиболее критичных ситуаций (каковые ситуации считаются такими с учётом специфики вашего бизнеса - Вы можете решить и зафиксировать в регламенте). И далее, когда с такими ситуациями будет всё прозрачно и ясно - уже переходите к "средней важности" и так далее до "мелких" и "небольших грешков".
  • Михаил, согласен что в личном деле необходимо фиксировать все нюансы работы с сотрудником + обязательно динамику и свои управленческие выводы.
  • Очень интересная статья! Ошибочно давал людям задачи с полной уверенностью, что они выполнят как сказано. В результате, обоюдные непонимания начинают грызть коллектив изнутри, срывая ситуацию в эмоции. Решил все прописать досконально и уже вижу результаты этой работы. Спасибо Вам большое за дельные советы! Многое скорректировал по статье.
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле